Hun mener forklaringene ofte blir for enkle: Debatten preges av moralske pekefingre og krav om at folk må «ta seg sammen», mens belastningene i arbeidslivet – særlig i kvinnedominerte yrker – ikke blir tatt på alvor.
En debatt som blir svart-hvit
Omdal har fulgt sykefraværsdebatten i mange år, både som politiker og gjennom arbeid med inkludering. Hun reagerer på at diskusjonen ofte sporer av i retorikk og individforklaringer.
– Jeg blir provosert av det jeg mener er litt harmpirrende moralske pekefingre. Når de sier at norske kvinner trenger en holdningskampanje.
For henne er paradokset tydelig: Vi er et av verdens mest likestilte land, norske kvinner rapporterer i stor grad at de har god helse – likevel er sykefraværet høyt, og forskjellen mellom kvinner og menn er stor. Omdal har derfor lett etter forklaringer som kombinerer individ og system: Hun har lest forskning, sett på statistikk, intervjuet virksomheter og snakket med kvinner som selv har vært sykmeldt.
Kvinnehelse: Lite kunnskap, mye skam
En hovedforklaring Omdal peker på, er at kvinnehelse fremdeles har lav status – og at kunnskapen som finnes, ikke når fram.
– Det går utrolig mange kvinner rundt i Norge i dag som har lidelser og helseutfordringer, der de verken får hjelp eller blir møtt for det de har.
Hun beskriver hvordan skyld, skam og stigma gjør at mange tier om plagene sine. Resultatet blir ofte at folk presser seg for lenge før det til slutt smeller.
– Som regel er familieliv og fritidsinteresser og sosial aktivitet som ryker før jobben ryker.
Når en kvinne etter mange år endelig får en diagnose, kan det også gi en brutal erkjennelse: at fraværet ikke handlet om svakhet, men om rammer som ikke fungerte: "Nå forstår jeg at det ikke er min feil at jeg var sykemeldt."
«Menn jobber med ting – kvinner jobber med folk»
Omdal mener arbeidslivet i for stor grad er rigget for det målbare og håndfaste, og i for liten grad for belastningene som følger med arbeid «med folk». Hun beskriver et arbeidsmarked der menn oftere jobber med ting og økonomi, mens kvinner i stor grad jobber i helse, omsorg og tjenester.
Og det er her hun mener et viktig HMS-perspektiv har vært undervurdert:
– Vi har oversett den emosjonelle belastningen som ofte medfølger.
Hun trekker fram at vi har hatt høye ambisjoner og gode systemer for fysisk HMS, men at «verneutstyret» for emosjonelle belastninger lenge har manglet.
– Vi har ikke klart å finne et godt nok verneutstyr for emosjonelle belastninger.
Når systemet gjør ledelse nesten umulig
Samtalen dreier også inn på ledelse, og særlig hva som skjer i kvinnedominerte deler av offentlig sektor. Omdal peker på store lederspenn som en konkret systemsvikt: Mellomledere kan ha ansvar for svært mange ansatte, i underbemannede tjenester med høyt fravær.
– En mellomleder kan ha gjerne 80 ansatte… og leder sjøl har ikke tid til å lede fordi rammene og forutsetningene for ledelse er ikke til stede.
Konsekvensen, mener hun, er at ansatte mister trygghet og støtte – ikke fordi lederen ikke vil, men fordi systemet ikke gir rom. Da hjelper det lite med gode intensjoner og velmente råd.
– Du kan være så flink som bare det til å gå fjellturer og sove godt, men hvis du brenner deg ut på jobb er det systemet vi er nødt til å se på.
En gavekort-historie som avslører forskjellen
For å gjøre «system» konkret, forteller Omdal en historie fra sin egen familie. Sønnen, lærling offshore, oppdager rustne nagler og varsler. Det blir tatt på alvor – og belønnes.
– Han varsla sin leder, og han fikk et gavekort på 250 kroner.
Så stiller hun et retorisk spørsmål: Hva om det var en datter i helsefag som rapporterte om pasienter som ikke ble stelt, eller kollegaer som gråt på toalettet av dårlig samvittighet?
Poenget hennes er at emosjonell belastning ofte ikke behandles som en risikofaktor på samme systematiske måte.
– Den emosjonelle belastningen det er å være i et kvinnedominert yrke, er helt annerledes.
Derfor mener hun det må inn i rutiner, språk og struktur på arbeidsplassen, i medarbeidersamtaler og standarder.
Relasjonen til leder kan være avgjørende
Når Tor Åge Eikerapen spør hva ledere faktisk kan gjøre, vender Omdal tilbake til det grunnleggende: å bli sett, fulgt opp og møtt med tillit. Hun mener mange kommer tilbake fra sykefravær nettopp fordi de opplever støtte.
– Nesten alle jeg har snakket med, har sagt at at lederen var avgjørende for at jeg kom tilbake etter et langt sykefravær.
Det handler ikke om store programmer, men om tid og kontakt: jevnlige innsjekker, psykologisk trygghet og en opplevelse av at det er lov å si fra før man knekker.
Livsfaser, språk og tiltak som virker
Omdal vil også bort fra at tilrettelegging alltid blir behandlet som «noe negativt». Hun foreslår heller å tenke livsfasepolitikk: at behovene endrer seg gjennom graviditet, småbarnsperiode, eller andre krevende faser.
Og hun peker på virksomheter som har funnet konkrete grep. Som korte, faste innsjekksamtaler som gjør terskelen lavere for å si fra tidlig.
– De har det de kaller for 15-3-samtaler… ett kvarter… tre spørsmål.
Et annet eksempel handler om å bygge et støtteapparat rundt den sykmeldte, der HR, bedriftshelsetjeneste og andre kobles på tidlig, så ikke alt blir et ensomt ansvar for en faglig sterk, men menneskelig uforberedt leder.
– De bygger et team rundt den sykmeldte.
Mer enn omsorg: Også et bunnlinjespørsmål
Mot slutten understreker Omdal at dette ikke bare handler om å «være snill». Et bærekraftig arbeidsliv er også god økonomi.
– Skaper du tillit og relasjoner, så vil du få veldig lojale medarbeidere, som ønsker å stå på og yte det de kan fra de forutsetningene de har.
Sykefraværsparadokset, slik hun beskriver det, handler dermed ikke om at folk er blitt svakere – men om at systemene rundt dem ikke alltid tåler den virkeligheten arbeidstakere faktisk står i. Og særlig ikke i yrkene der belastningen ikke kan måles i kilo, meter eller kroner – men i mennesker.
Råd til deg som leder/arbeidsgiver:
- Løft blikket fra individ til system: Spør ikke bare «hva feiler det deg?», men «hva i jobben vår gjør det vanskelig å stå i dette over tid?».
- Ta emosjonell belastning like seriøst som fysisk risiko: Kartlegg krevende situasjoner (tunge samtaler, tidspress, etiske dilemmaer) og lag konkrete tiltak, ikke bare «trivselsprat».
- Bygg psykologisk trygghet i praksis: Gjør det trygt å si fra tidlig – uten å bli møtt med skepsis, moralsk pekefinger eller «ta deg sammen»-subtekst.
- Sjekk inn jevnlig, før det blir sykefravær: Innfør korte, faste innsjekker (f.eks. 10–15 min) med enkle spørsmål om belastning, støtte og hva som kan justeres.
- Snakk om arbeid, ikke privatliv: Still åpne spørsmål knyttet til oppgaver og rammer, f.eks. «Er det noe i arbeidssituasjonen som tapper deg for energi?».
- Vær bevisst livsfaser: Ha et språk og en praksis for at behov endrer seg (graviditet, småbarnsfase, helseplager, omsorgsansvar) – uten at det blir «særbehandling».
- Reduser gapet mellom krav og ressurser: Når forventningene øker, må støtte, bemanning, tid, kompetanse eller prioritering følge med. Hvis ikke, vil fravær ofte bli «ventilen».
- Ta lederspenn på alvor: Har du for mange ansatte til å være tett på, må du justere struktur (teamledere, mindre grupper, mer støttefunksjoner) – ellers blir ledelse umulig.
- Lag en tydelig plan ved sykefravær: Avtal rask kontakt, faste oppfølgingspunkter og en realistisk vei tilbake – med konkrete justeringer i arbeidshverdagen.
- Bygg et team rundt den sykmeldte: Koble på HR/bedriftshelsetjeneste tidlig ved komplekse saker, så det ikke blir én leder alene med «hele mennesket»-ansvaret.
- Unngå klønete, kjønna kommentarer: Aldri antyd «PMS», «hormoner» eller lignende. Hold deg til funksjon, belastning og tilrettelegging.
- Gjør tilrettelegging til normalen: Normaliser midlertidige justeringer (oppgaver, tempo, turnus, hjemmekontor der det passer) som forebygging – ikke som «siste utvei».
- Mål det som faktisk betyr noe: Følg med på turnover, overtid, bemanningshull, avvik, klager og «dårlig samvittighet»-signaler – ofte kommer de før fraværet.
- Tål å høre det du får vite: Hvis ansatte sier at rammer og bemanning er for stramme, må du enten endre, prioritere ned eller eskalere oppover – ikke bare «notere det».
