Når gode intensjoner ikke er nok
Hvorfor setter intelligente ledergrupper seg fast i de samme mønstrene, selv når alle sier de ønsker mer åpenhet, læring og bedre samarbeid? Det spørsmålet er utgangspunktet for samtalen mellom programleder Tor Åge Eikerapen og gjestene Einar Steen og Idar Johannessen. Begge peker på det samme paradokset: Vi ønsker å snakke åpent om det som er viktig, men når det virkelig gjelder, unngår vi ofte det ubehagelige.
Johannessen beskriver dette som et grunnleggende og tilbakevendende fenomen i organisasjoner: at flinke, kompetente og velmenende mennesker likevel ender opp med å skape resultater de ikke hadde til hensikt å skape. Han peker på at dette ikke bare skjer i toppolitikken eller på verdensarenaen, men også helt konkret i møterom, ledergrupper og samarbeid i hverdagen.
– Hvordan har det seg at kompetente, flinke og velmenende mennesker likevel skaper resultater de ikke har til hensikt, spør Johannessen.
Autopiloten som tar over
Kjernen i samtalen er action science, eller aksjonsvitenskap, et rammeverk for å forstå defensiv atferd, maktdynamikk og hvorfor endring så ofte stopper opp. Ifølge gjestene handler dette ikke først og fremst om teori, men om å få tak i hva som faktisk skjer i konkrete situasjoner.
Steen forteller om en erfaring som ble et vendepunkt i hans egen karriere. Han hadde skrevet en case om en krevende samtale med en toppleder, og opplevde selv at han hadde gjort sitt beste uten å komme i mål. Da casen ble analysert, oppdaget han noe ubehagelig: Han irriterte seg over at motparten ikke stilte spørsmål, samtidig som han selv gjorde akkurat det samme.
– Det slår meg som veldig urimelig at du blir så irritert på noen for at de gjør det samme overfor deg som du gjør overfor dem, fikk han høre.
Oppdagelsen traff hardt. For Steen ble det et konkret eksempel på forskjellen mellom det vi tror vi gjør i en samtale, og det vi faktisk gjør. Det er også her aksjonsvitenskap blir praktisk relevant: Den synliggjør gapet mellom liv og lære.
Johannessen beskriver dette som en form for autopilot, det Argyris og Schön kalte Modell 1. I pressede situasjoner, der det står mye på spill og der det er uenighet om mål, metoder eller verdier, reagerer mennesker ofte på måter som står i direkte motstrid til det de ellers sier at de tror på.
- Modell 1
Modell 1 er betegnelsen Chris Argyris og Donald Schön brukte om den «autopiloten» som ofte slår inn når noe står på spill i en samtale. Da prøver vi gjerne å beholde kontroll, beskytte oss selv og unngå å tape ansikt. I praksis kan det bety at vi hevder egne meninger skråsikkert, tolker andres intensjoner uten å sjekke dem og unngår spørsmål som kan utfordre vårt eget syn. Resultatet blir ofte defensiv kommunikasjon, mindre læring og større risiko for at uenighet låser seg. Poenget med teorien er å gjøre slike mønstre synlige, slik at de kan erstattes av mer åpen og undersøkende dialog.
I skarpe situasjoner viser mønstrene seg
Et sentralt poeng i episoden er at kommunikasjon først blir virkelig interessant å undersøke når noe står på spill. Ikke når alt flyter, men når temperaturen stiger, når uenighet oppstår, eller når en leder opplever at et møte blir stille, låst eller konfliktfylt.
Johannessen bruker et bilde fra geologien for å forklare dette. I organisasjoner finnes det, sier han, egne bruddlinjer – steder der det ligger spenninger som kan utløse et «jordskjelv». Det kan være mellom avdelinger, mellom nivåer i organisasjonen eller mellom ulike profesjoner. Det er i disse grensesnittene fastlåst kommunikasjon ofte oppstår.
– Det skjer noe veldig spesielt i disse skarpe situasjonene hvor det står virkelig strid om mål, metoder, verdier, og hvor folk ryker sammen, sier Johannessen.
For offentlig sektor er dette særlig gjenkjennelig. Førstelinjen, fagmiljøene, administrasjonen og ledelsen står ofte i ulike krysspress samtidig. Da blir kvaliteten på samtalene avgjørende, både for arbeidsmiljøet og for tjenestene som leveres.
Fra abstrakt teori til konkret håndverk
Både Steen og Johannessen er opptatt av å gjøre stoffet mindre abstrakt enn det ofte framstår. De understreker at målet ikke er å snakke mer om kommunikasjon, men å gå inn i det som faktisk ble sagt, og undersøke hvilke effekter det fikk. Casearbeid trekkes fram som et særlig nyttig verktøy. Her skriver man ned en konkret samtale, ofte i to spalter: én for det som faktisk ble sagt, og én for tankene og følelsene som foregikk samtidig.
På den måten blir det mulig å se både den ytre dialogen og den indre dialogen. Det er ofte i dette spenningsfeltet læringen ligger. Deltakerne oppdager hva de selv antar, hva de holder tilbake og hvordan det påvirker motparten.
Steen forteller at mye av arbeidet med ledergrupper nettopp handler om å bruke slike konkrete situasjoner, eller videoopptak av reelle møter, for å stoppe opp og spørre: Hva skjedde nå? Hvem sa hva? Hva ble ikke undersøkt? Hvordan påvirket dette resten av gruppen?
– Gi meg dataen. Gi meg hva som faktisk skjedde, ikke snakk om det, refererer de fra Chris Argyris.
Den skjulte kostnaden ved ledende spørsmål
Et illustrerende eksempel i episoden handler om en mellomleder som forsøker å motivere en medarbeider til å støtte en ny løsning. Samtalen starter med et åpent spørsmål, men skifter raskt karakter. Spørsmålene blir ledende og preget av ønsket om å få den andre over på «riktig» side. Dermed går samtalen fra utforskning til påvirkning.
Det er nettopp her mange ledere går seg fast, ifølge gjestene. De tror de inviterer til dialog, men bruker i realiteten spørsmål som styrer mot en bestemt konklusjon. Den andre merker det raskt, og svarer gjerne med motstand, tilpasning eller taushet.
Johannessen peker på at slike mønstre sjelden er nøye planlagt. De er uttrykk for vaner og automatiserte strategier – en autopilot som slår inn når samtalen blir krevende. Først når dette blir synlig, kan en begynne å velge annerledes.
Når stillheten i møtet er budskapet
Et annet eksempel i samtalen henter fram en situasjon mange i offentlig sektor vil kjenne igjen: En ny leder ønsker mer medvirkning og mer demokratisk ledelse, men opplever at møtene blir døde. Ingen sier noe. Først tolker lederen det som et mulig politisk spill. Kanskje holder folk igjen bevisst. Kanskje venter de på riktig øyeblikk for å fremme egne interesser.
Men da situasjonen blir undersøkt nærmere, viser det seg at forklaringen er en annen. Lederen ber riktignok om innspill, men venter aldri mer enn noen få sekunder før han selv går videre. De ansatte tolker dette som at han egentlig ikke vil ha bidrag. Han på sin side tolker tausheten som manglende vilje eller skjult motstand. Begge parter gjør antakelser om den andre, uten at de gjør dem diskuterbare.
Løsningen ble ikke et nytt kurs i medvirkning, men at lederen satte ord på selve mønsteret i rommet.
– Jeg legger merke til at jeg snakker mer enn jeg har lyst til, og dere bidrar mye mindre enn vi har avtalt. Jeg er redd for at det er noe som sementerer det. Ser dere dette problemet? sier Johannessen om hvordan lederen kunne gripe det an.
I tillegg måtte han tåle stillheten lenge nok til at andre faktisk kunne komme på banen. Bare det å telle sakte til 20 inni seg ble et konkret grep.
Tøff uenighet uten personkonflikt
Gjestene peker på at gevinsten ved denne typen arbeid ikke først og fremst er hyggeligere møter, men bedre kvalitet i beslutninger og samarbeid. Når ledergrupper trener på å undersøke egne mønstre, blir de bedre til å tåle opposisjon og uenighet uten at det sklir over i personkonflikter eller total stillhet.
Steen viser til erfaringer fra arbeid med lederutvikling der grupper etter slike prosesser scorer høyere på samkjøring, opposisjonstoleranse og jevnere innflytelse i teamet. Flere synspunkter kommer fram, og medlemmene forstår bedre hvilke dilemmaer andre står i.
For ledere og medarbeidere i offentlig sektor er dette særlig relevant. Mange arbeidsplasser er avhengige av samhandling på tvers av fag, nivåer og oppgaver. Da er det ikke nok å være faglig sterk. En må også kunne stå i tøffe saksdiskusjoner, høre motforestillinger og gjøre uenighet til en ressurs, ikke en trussel.
Ingen quick fix – men et mulig startpunkt
Samtalen etterlater liten tvil om at dette ikke er en enkel metode man lærer på en dag. Å oppdage egen autopilot og endre inngrodde reaksjonsmønstre tar tid. Samtidig er gjestene opptatt av at man kan begynne enkelt: med å se nærmere på en konkret samtale, undersøke egne antakelser og øve på bedre balanse mellom å fremme eget syn og å invitere til reell utforskning.
Eikerapen oppsummerer mot slutten at noe av det mest nyttige å ta med seg videre, er nettopp denne balansen. Når vi blir engasjert, går kommunikasjonen fort. Ordene forsvinner ut av munnen, og i etterkant husker vi gjerne best hva vi selv prøvde på – og hva de andre gjorde mot oss. Langt sjeldnere ser vi tydelig effekten vi selv hadde på andre.
Derfor er kanskje det viktigste rådet i episoden også det mest krevende:
Stopp opp. Gå ned i det konkrete. Se på hva som faktisk ble sagt. Og våg å undersøke om du selv er en del av mønsteret du ønsker å endre.
10 råd til ledere når kommunikasjonen låser seg:
1. Gå til det konkrete
Når noe skjærer seg, ikke bli værende i generelle beskrivelser som «dårlig samarbeid» eller «manglende medvirkning». Gå inn i en bestemt situasjon og spør: Hva ble faktisk sagt? Hva skjedde akkurat da?
2. Undersøk egen autopilot
I pressede situasjoner handler mange på automatikk. Legg merke til hva du selv gjør når det blir vanskelig: argumenterer du mer, avbryter du, trekker du deg tilbake, eller begynner du å styre samtalen?
3. Still ekte spørsmål
Det er stor forskjell på å utforske og å lede noen mot det svaret du ønsker. Spørsmål må åpne for reelle motforestillinger, ikke bare være en penere måte å argumentere på.
4. Del resonnementet ditt
Ikke presenter konklusjoner som om de er selvinnlysende. Vis hvordan du tenker, hvilke observasjoner du bygger på, og hvorfor du mener det du mener. Da blir det lettere for andre å forstå, utfordre og bidra.
5. Gjør antakelser diskuterbare
Mange konflikter oppstår fordi folk tolker hverandre uten å teste tolkningen. Si heller: «Jeg får inntrykk av at … Stemmer det?» enn å handle som om du allerede vet hva den andre tenker.
6. Tål stillhet litt lenger
Når du ber om innspill, må du også gi folk tid til å tenke. Seks sekunder kan oppleves som lenge, men i praksis er det ofte altfor kort. Ledere som fyller stillheten for raskt, risikerer å kvele medvirkning.
7. Se ditt medansvar i samspillet
Fastlåst kommunikasjon er sjelden bare den andres problem. Spør ikke bare hva andre gjør feil, men også hvordan du selv påvirker situasjonen og bidrar til mønsteret.
8. Tren på uenighet uten å gjøre den personlig
Uenighet er ikke et tegn på at noe er galt. Tvert imot kan den være nødvendig for bedre beslutninger. Målet er å tåle tøffe saksdiskusjoner uten at det sklir over i personkonflikt eller taushet.
9. Bruk virkelige situasjoner som læringsarena
Utvikling skjer best når ledere jobber med reelle møter, samtaler og dilemmaer fra egen hverdag. Det er ofte mer lærerikt å analysere én konkret hendelse enn å lære ti nye modeller.
10. Start i det små, men start
Du trenger ikke et stort utviklingsprogram for å komme i gang. Begynn med én vanskelig samtale, ett møte eller ett mønster du vil forstå bedre. Små justeringer i hvordan du lytter, spør og undersøker kan gi stor effekt over tid.
