Et annerledes forsikringsselskap
KLP Skadeforsikring er ikke bygget opp som et hvilket som helst forsikringsselskap. Selskapet er en del av KLP, som eies av kommune- og helse-Norge, og retter seg mot ansatte med pensjon i KLP.
For Espen Grimmert, seniorrådgiver i KLP Skadeforsikring, er dette utgangspunktet avgjørende for å forstå både kulturen og ambisjonene.
– Vi er til for hverdagsheltene. Vi går på jobb for våre eiere og deres ansatte i kommune- og helse-Norge, sier han.
Han peker på at målet ikke er å tjene mest mulig penger, men å tilby gode forsikringer til lavest mulig pris for blant andre sykepleiere, barnehagelærere, brannfolk, ingeniører og kommunalt ansatte.
Siden oppstarten i 2009 har selskapet vokst kraftig. I dag har KLP Skadeforsikring godt over 100 000 kunder. Kundesenteret håndterer flere tusen henvendelser i uken, fordelt på telefon, CRM og chat, i tillegg til et stort volum skadeoppgjør.
Den veksten skapte etter hvert et problem: organisasjonen var ikke lenger rigget for trykket.
Veksten avslørte svakhetene
Zain Waris, avdelingsleder for personmarkedet i KLP Skadeforsikring, beskriver en organisasjon som i utgangspunktet fungerte godt, men som gradvis ble mer presset etter hvert som kundevolumet økte.
Tidligere var virksomheten delt mellom et kundesenter med rundt 20 medarbeidere som jobbet med eksisterende kunder, og en nysalgsavdeling med rundt ti medarbeidere.
– Strukturen vi hadde tidligere, var ikke bygget for å håndtere det trykket vi sto i. Det førte til høyere arbeidspress, lavere trivsel og en negativ utvikling i salgsresultatene, sier Waris.
På det mest krevende handlet hverdagen om å få ressursene til å strekke til. Medarbeidere måtte jobbe overtid, kapasiteten var for lav, og det var vanskelig å drive aktivt med mersalg og proaktiv kundedialog.
– Det var ikke bærekraftig å fortsette på den måten. Vi måtte endre både måten vi jobbet på og prioriteringene våre, sier Waris.
Annonse:
Service- og tjenestekonferansen 2026 - spor C: Lønnsom ledelse – arbeidsmiljø, sykefravær og ytringsklima
Valgte intern kraft fremfor konsulenter
Beslutningen om å gjøre en større endring kom etter en erkjennelse av at potensialet i organisasjonen ikke ble tatt ut.
Grimmert forteller at det ikke først og fremst handlet om en krisestemning, men om en sterk overbevisning internt om at KLP Skadeforsikring kunne prestere bedre – både for kundene og for medarbeiderne.
– Triggeren var en overbevisning om at dette kunne vi gjøre mye bedre. Vi kunne vokse raskere, og gjøre det på en måte hvor folk virkelig stortrivdes på jobb, sier han.
I stedet for å hente inn et eksternt konsulentselskap, etablerte KLP Skadeforsikring en intern prosjektgruppe. Den besto av folk som kjente hverdagen, kundene og utfordringene fra innsiden.
– Viljen til å fortsette veksten og få medarbeidertilfredsheten på topp bodde virkelig i folkene her. Det ga en voldsom energi, sier Grimmert.
Tre like avdelinger med felles ansvar
Den største organisatoriske endringen var å gå bort fra todelingen mellom kundesenter og nysalg. I stedet etablerte selskapet tre like avdelinger, der alle deler ansvaret for både salg og service.
I tillegg ble det etablert en egen fag- og prosessavdeling med fagpersoner og superbrukere.
For Waris var dette et nødvendig grep for å skape mer robuste team.
– Vi fikk et bedre arbeidsmiljø, tydeligere roller og en organisasjon som faktisk tåler den sterke veksten vi står i, sier han.
Samtidig fjernet de individuelle salgsmål. I stedet jobber avdelingene nå etter felles budsjetter.
– Det er ingen her som har individuelle måltall lenger. Det viktigste er hva avdelingen leverer, og hvordan vi sammen skal nå målene våre, sier Waris.
Han mener endringen har hatt stor betydning for samarbeidet.
– Det høres kanskje ut som en liten justering, men det betyr enormt mye for medarbeiderne. Det ble mer fokus på vårt, og på hvordan vi sammen skal nå målene.
Salg og service i samme team
Et annet viktig grep var å innføre to tydelige profiler i hver avdeling: én salgsprofil og én serviceprofil.
Salgsprofilen jobber omtrent 80 prosent med salg og 20 prosent med service. Serviceprofilen gjør det motsatte.
Poenget er at alle skal forstå helheten, men samtidig få utvikle seg i den retningen de trives best med.
– Alle gjør litt av alt, men samtidig har man et område man kan fordype seg i og bli skikkelig god på. Det er et bevisst valg basert på hva folk faktisk trives med, sier Waris.
Han mener dette har gitt bedre dynamikk, mer trygghet og høyere kvalitet i arbeidet.
– Noen får energi av salg, andre får energi av service. Når folk får jobbe mer i tråd med styrkene sine, skjer det noe positivt både med kvaliteten og tryggheten.
Mer struktur i hverdagen
Omorganiseringen handlet ikke bare om bokser i et organisasjonskart. Den måtte merkes i hverdagen.
KLP Skadeforsikring innførte blant annet felles morgenmøter, små forbedringsgrupper, fagmøter og månedlige én-til-én-samtaler mellom leder og medarbeider.
– Vi snakker både om det som opptar medarbeiderne, relasjonelle forhold og det som skal til for å levere gode resultater over tid, sier Waris.
I tillegg har avdelingene laget egne teamkontrakter. Det er enkle kjøreregler som tar utgangspunkt i behovene, styrkene og svakhetene i hvert team.
– Det kan handle om tydeligere tilbakemeldinger, mer støtte eller bedre samarbeid. Vi blir enige om hvilke kjøreregler vi skal ha, sier han.
Ledelse gjennom nærhet – ikke bonus
Et sentralt prinsipp i endringsarbeidet har vært det KLP Skadeforsikring beskriver som ledelse gjennom nærhet, ikke bonus.
Grimmert sier det helt konkret betyr at det ikke er bonusordninger som driver prestasjonene. I stedet handler det om tett oppfølging, synlig ledelse og en kultur der medarbeiderne hjelper hverandre.
Han beskriver et åpent kontorlandskap der erfarne rådgivere, nyansatte og ledere jobber tett sammen.
– Det er en åpenhet, en ærlighet og en vilje til å ville hverandre vel som gjennomsyrer hele miljøet, sier Grimmert.
Han trekker fram hvordan nyansatte raskt får støtte, sparring og trygghet fra kolleger.
– Å se hvor fort nye medarbeidere vokser, blir heiet på og begynner å svare kunder, sier mye om kulturen.
Medarbeiderne var med på å forme løsningen
Når Waris skal forklare resultatene, peker han ikke på ett enkelt tiltak. Han mener nøkkelen ligger i kombinasjonen av struktur, kultur og involvering.
– Helt siden omorganiseringen har medarbeiderne vært tett på prosessen. De har vært med på å forme måten vi jobber på, og vi har vært opptatt av at ideene deres skal bli hørt, sier han.
Det har skapt eierskap.
– Når folk opplever at de kan påvirke hverdagen sin, skjer det noe med engasjementet. Det har gjort oss mer effektive og mer kreative.
Selskapet har også jobbet mer systematisk med kompetanse, opplæring og felles aktiviteter. Nye medarbeidere får en tydeligere opplæringsprosess, teamene har felles årsplaner, og resultater feires både internt og eksternt.
– Vi er glade i å feire resultater, både små og store. Det bygger stolthet blant medarbeiderne og blant ledelsen, sier Waris.
Resultatene har vært tydelige. Kundesenteret økte salget kraftig fra året før, samtidig som nysalget ble doblet og medarbeiderne rapporterte om høyere trivsel.
Kundeservice måtte bli synlig
Selv om de ansatte i privatmarkedet i KLP Skadeforsikring teller rundt 30 personer, er de en del av et konsern med mer enn 1000 ansatte. Derfor har det også vært viktig å gjøre kundeservice mer synlig internt og eksternt.
– Vi har tøffet oss litt det siste året og tatt mye mer plass, sier Grimmert.
Han peker på tre grep som særlig viktige.
Det første handler om kundeomtaler. KLP Skadeforsikring begynte å svare på hver eneste omtale på bytt.no, samvittighetsfullt og ærlig. Samtidig ba de flere kunder om å dele sine erfaringer.
– Omtalene er gull å bruke til læring, gull å bruke i markedsføring, og veldig gode å bruke internt for å synliggjøre hvor fornøyde kundene er, sier Grimmert.
Det andre grepet er LinkedIn. Medarbeidere som ønsker det, får opplæring i hvordan de kan bruke kanalen. Ifølge Grimmert når enkelte innlegg fra ansatte godt over 10 000 brukere, og samlet gir aktiviteten mange hundre tusen visninger i måneden.
Det tredje handler om interne arenaer. Kundesenteret deler erfaringer, resultater og historier på intranett og i møter, og takker andre avdelinger når de bidrar.
– Det gir stolthet, det er relevant, og det gjør at flere får øynene opp for oss på gode måter, sier Grimmert.
Rådet til andre ledere: Start med menneskene
På spørsmål om hva en kundeserviceleder som kjenner seg igjen bør gjøre først, er Waris tydelig: Start med en ærlig temperaturmåling.
– Sett deg ned med medarbeiderne, gjerne i små grupper, og spør hvordan de har det i hverdagen. Hva fungerer, hva fungerer ikke, og hva skulle de ønske var annerledes?
Han mener ledere må forstå hva som skaper stress, hva som stopper folk, og hva som motiverer dem.
Deretter bør retningen tydeliggjøres.
– Det handler ikke om en stor strategipresentasjon, men en enkel samtale om hva som er viktigst nå. Folk trenger forutsigbarhet og rammer for å kunne prestere.
Til slutt handler det om å komme raskt i gang med én konkret forbedring.
– Det kan være et kort morgenmøte eller en ny måte å fordele arbeidsoppgaver på. Det viktigste er å skape bevegelse og vise at endring faktisk skjer i praksis.
Grimmert gir et råd i samme retning: Forstå folkene dine.
– De aller fleste vil gjøre en god jobb. Da må du skjønne hva som trigger dem, hva som gjør dem stresset eller usikre, og hva de trenger å lære.
For KLP Skadeforsikring har snuoperasjonen handlet om nettopp det: å bygge en organisasjon der struktur og kultur trekker i samme retning. Resultatet er et kundesenter som ikke bare leverer bedre på salg og kundetilfredshet, men som også har fått tilbake energi, stolthet og troen på egen kraft.
Anbefalinger:
- Start med en ærlig temperaturmåling
Snakk med medarbeiderne i små grupper og kartlegg hva som fungerer, hva som skaper stress, og hva de selv mener bør endres. - Bygg endringen innenfra
Bruk folkene som kjenner hverdagen best. Interne prosjektgrupper kan gi sterkere eierskap enn løsninger som kommer utenfra. - Fjern mål som skaper silotenking
Gå fra individuelle måltall til felles avdelingsmål dersom målene hemmer samarbeid. Det styrker fellesskapet og gjør teamene mer fleksible. - Organiser rundt både salg og service
La teamene ha ansvar for begge deler, men gi medarbeiderne ulike profiler basert på styrker og motivasjon. - Skap tydelige roller
Definer hvem som har salgsprofil, serviceprofil, fagansvar og støttefunksjoner. Tydelige roller gir trygghet og bedre flyt. - Innfør faste rytmer i hverdagen
Bruk morgenmøter, fagmøter, forbedringsgrupper og månedlige én-til-én-samtaler for å skape retning og kontinuitet. - Lag teamkontrakter
Bli enige om enkle kjøreregler for samarbeid, tilbakemeldinger og støtte i hvert team. Det gjør forventningene tydelige. - Led gjennom nærhet
Vær tett på medarbeiderne i hverdagen. Se hva som skjer, lytt aktivt og gi støtte før utfordringene vokser seg store. - Gjør kundeservice synlig
Del kundeomtaler, resultater og historier internt og eksternt. Synlighet bygger stolthet og gir kundesenteret større gjennomslag i organisasjonen. - Feir små og store seire
Marker fremgang underveis. Det styrker kulturen, øker motivasjonen og viser at endring faktisk gir resultater.
