En medarbeider setter seg på kontoret ditt og begynner å gråte. Du foreslår å justere arbeidsfordelingen, kontakte HR eller ta en prat med bedriftshelsetjenesten. Du ønsker å hjelpe. Men har du rukket å forstå hva medarbeideren trenger?
Med dette eksemplet åpner Tor Åge Eikerapen episoden «Lederstilen din startet lenge før du ble leder». Gjestene er Per-Magnus Thompson, som forsker på ledelse og tilknytning ved BI, og psykologspesialist Stig Torsteinson, som har lang erfaring med Trygghetssirkelen.
Samtalen handler om hvorfor noen ledere går rett til løsninger, andre blir sterkt involvert, og noen trekker seg unna når følelsene blir sterke. Tilknytningspsykologi kan gi et språk for å forstå slike reaksjoner – både hos lederen og medarbeideren.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Service- og tjenestekonferansen 2026, spor C 05.11.: Lønnsom ledelse – arbeidsmiljø, sykefravær og ytringsklima
Når løsninger kommer for tidlig
Å være løsningsorientert er ofte en styrke i lederrollen. Men en rask løsning kan også bli en vei ut av en situasjon lederen selv synes er ubehagelig.
Thompson beskriver hvordan erfaringer med egen sårbarhet kan påvirke evnen til å møte andres. Den som har lært å holde vanskelige følelser for seg selv, kan ha vanskeligere for å gi støtte når andre trenger det. Det betyr ikke nødvendigvis at lederen er likegyldig. Omsorgen kan være der, selv om den ikke kommer til uttrykk på en måte medarbeideren opplever som hjelpsom.
Et viktig spørsmål blir derfor: Hva skjer i meg akkurat nå? Blir jeg irritert, usikker eller utålmodig? Vil jeg ordne opp for å hjelpe medarbeideren, eller også for å slippe mitt eget ubehag?
Poenget er å oppdage reaksjonen før den styrer hele samtalen. Da blir det lettere å lytte og forstå før tiltakene kommer.
En trygg base og en trygg havn
Gjestene bruker Trygghetssirkelen til å forklare to behov som også er relevante i arbeidslivet: behovet for å utforske og mestre selv, og behovet for støtte når noe blir vanskelig.
Når medarbeideren har oversikt og føler seg trygg, er lederens oppgave å gi handlingsrom, vise tillit og støtte selvstendig arbeid. Når hen møter motgang eller blir usikker, kan behovet være å bli lyttet til, få råd eller få hjelp til å håndtere situasjonen.
Den trygge basen gjør det mulig å gå ut og prøve. Den trygge havnen er tilgjengelig når det trengs støtte. Målet er at medarbeideren skal kunne komme videre og mestre oppgaven.
Overført til offentlig førstelinje kan det handle om en erfaren veileder som vanligvis håndterer krevende henvendelser godt, men som blir sterkt berørt etter én bestemt samtale. Kompetansen er fortsatt der. Behovet i øyeblikket kan likevel være å snakke med en leder som har tid til å lytte.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Service- og tjenestekonferansen 2026, spor C 05.11.: Lønnsom ledelse – arbeidsmiljø, sykefravær og ytringsklima
Frihet kan oppleves som fravær
Balansen er krevende. En leder kan mene at hen viser tillit ved å si at medarbeideren får finne ut av oppgaven selv. Medarbeideren kan oppleve det som å bli overlatt til seg selv.
Thompson peker på at avstanden mellom å gi autonomi og å fremstå som fraværende kan være liten. Det avgjørende er ikke bare lederens intensjon, men hvordan medarbeideren opplever situasjonen.
I et servicetorg kan dette for eksempel bli aktuelt når nye oppgaver flyttes til førstelinjen. Handlingsrom er verdifullt, men må følges av avklarte fullmakter, nødvendig kunnskap og tilgang til hjelp. Ellers kan friheten bli et ansvar medarbeideren mangler forutsetninger for å håndtere.
Også for mye involvering kan skape problemer. Hvis lederen stadig overtar, kontrollerer eller skjermer medarbeideren fra utfordringer, blir det mindre rom for å utvikle egen mestring. God støtte krever derfor oppmerksomhet på når lederen skal gå nærmere, og når hen skal trekke seg tilbake.
Bruk innsikten til refleksjon
I samtalen beskrives trygge, unnvikende og engstelige eller ambivalente tilknytningsmønstre. Noen har lett for å be om hjelp og ta imot støtte. Andre forsøker å håndtere alt selv, eller blir særlig usikre på om andre er tilgjengelige.
Samtidig understreker gjestene at mennesker reagerer forskjellig i ulike relasjoner. En person som vanligvis er trygg og åpen, kan bli tilbakeholden i møte med en skremmende leder. Nye relasjonserfaringer kan også endre etablerte mønstre.
For ledere er dette en grunn til å være varsom med merkelapper. Det nyttige spørsmålet er hva som skjer i relasjonen, og hvordan egen atferd påvirker den. Hvorfor blir du mer utålmodig med noen enn med andre? Hvem får lett støtte fra deg, og hvem må jobbe hardere for å bli hørt?
Tilknytningshistorien er ingen livstidsdom. Gjestene fremhever bevissthet og refleksjon som viktige muligheter for utvikling. Lederen trenger heller ikke finne forklaringen på alle egne reaksjoner for å begynne å møte medarbeidere annerledes.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Service- og tjenestekonferansen 2026, spor C 05.11.: Lønnsom ledelse – arbeidsmiljø, sykefravær og ytringsklima
Tydelige krav kan gi trygghet
En leder må kunne gjennomføre upopulære endringer, stille krav og holde fast ved beslutninger. Det er forenlig med å møte medarbeidere med omsorg, understreker gjestene.
Torsteinson trekker frem evnen til å tåle reaksjonene som kommer. Lederen må kunne ta imot engstelse, kritikk og protester uten å bli krenkende eller skremmende – og uten automatisk å trekke beslutningen tilbake.
I offentlig service kan dette være særlig relevant når tjenestene skal endres innenfor strammere rammer. Medarbeiderne trenger en forståelig begrunnelse for endringen og mulighet til å beskrive konsekvensene de ser i møte med innbyggerne.
Å anerkjenne at en endring er krevende, innebærer ikke å love at alt blir som før. Det viser at lederen har forstått hva endringen krever av dem som skal gjennomføre den.
Lederen trenger også støtte
Thompson forteller om en studie i Forsvaret der ledernes egne tilknytningsmønstre hadde sammenheng med hvordan andre opplevde støtten fra dem. Men også støtten lederen selv fikk, hadde betydning. Ledere som fikk påfyll fra andre, klarte å vise mer empati, også når de hadde en mer unnvikende stil i utgangspunktet.
Dette gir et viktig perspektiv på lederutvikling: Organisasjonen må også se på betingelsene lederen arbeider under. Hvem kan hen drøfte vanskelige situasjoner med? Hvor finnes det rom for tvil og refleksjon?
Torsteinson beskriver hvordan trygghet kan spre seg som ringer i vann. I førstelinjen er det nærliggende å se dette i sammenheng med møtet mellom medarbeider og innbygger: Støtten medarbeideren får, kan få betydning for overskuddet hen har til å møte andre.
Målet er en arbeidsplass der medarbeidere både får gjort jobben og får hjelp når de står fast. For lederen kan et godt sted å begynne være neste krevende samtale: Legg merke til din egen reaksjon, lytt til behovet og vurder deretter hva situasjonen krever av deg.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Ti anbefalinger:
- Lytt før du foreslår løsninger.
Når en medarbeider er fortvilet, gi hen tid til å fortelle. Spør gjerne: «Hva trenger du fra meg akkurat nå?» - Legg merke til dine egne reaksjoner.
Blir du irritert, trekker deg unna eller får trang til å ordne alt? Bruk reaksjonen som utgangspunkt for refleksjon før du handler. - Tilpass støtten til situasjonen.
Også erfarne medarbeidere kan trenge ekstra støtte etter en vanskelig innbyggersamtale. Vurder behovet her og nå. - Gi handlingsrom med tydelige rammer.
Avklar fullmakter, forventninger og hvor medarbeideren kan få hjelp. Sjekk at selvstendighet ikke oppleves som å stå alene. - Hjelp medarbeideren videre uten å overta.
Utforsk hva hen kan gjøre selv, og hva dere må løse sammen. Støtten bør styrke mestring og selvstendighet. - Kombiner omsorg med tydelige krav.
Anerkjenn at en situasjon er krevende, samtidig som du forklarer hva som forventes og hvorfor. - Tål reaksjoner på vanskelige beslutninger.
Gi plass til kritikk, uro og frustrasjon uten å gå i forsvar. Vurder innspillene, og forklar hva som ligger fast og hva som kan justeres. - Undersøk hvem som får støtte fra deg.
Er du mer tilgjengelig for noen enn for andre? Vær særlig oppmerksom på medarbeidere som sjelden ber om hjelp. - Vær nysgjerrig på mennesker framfor å sette merkelapper.
Bruk tilknytningsperspektivet til å forstå samspillet og din egen rolle. Spør hva som gjør medarbeideren trygg eller usikker. - Sørg for at du selv har støtte.
Finn en lederkollega, egen leder eller veileder du kan drøfte krevende situasjoner med. Eget påfyll kan gjøre det lettere å være tilgjengelig for andre.
