Kommunikasjon må være en del av beredskapen før krisen rammer

Produsent: Torbjørn Vinje

Når krisen rammer, starter den sjelden med full oversikt. Informasjonen er mangelfull, situasjonen utvikler seg raskt og behovet for svar er stort. Samtidig kan rykter og feilinformasjon spre seg på få minutter.

Det var utgangspunktet da kommunikasjonsmiljøene i helseforetakene i Helse Sør-Øst inviterte til samtale om kommunikasjon i krise og beredskap under Arendalsuka 11. august.

I panelet satt helsedirektør Cathrine Marie Lofthus, administrerende direktør i Helse Sør-Øst Terje Rootwelt, beredskapssjef ved Sykehuset Østfold Fredrik Femtehjell Friberg og kommunikasjonsdirektør i Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB), Øistein Mjærum. Kommunikasjonsdirektør ved Sunnaas sykehus, Anita Moe Larsen, ledet samtalen.

Artikkelen fortsetter etter annonsen:

Øistein Mjærum trakk fram én forutsetning som særlig viktig: Toppledelsen må forstå kommunikasjon som et verktøy i selve krisehåndteringen.

Kommunikasjonsmedarbeiderne kan ikke først kobles på når beslutningene allerede er tatt.

– Hvis kriseledelsen har hatt de to første møtene, bestemt hvordan alt skal gjøres og så ber kommunikasjonsavdelingen skrive en pressemelding, da bommer du, sa Mjærum.

Han mener kommunikasjonsfolk må inngå både i den strategiske og operative kriseledelsen. Oppgaven er langt større enn å håndtere nettsider, pressemeldinger og pressekonferanser.

De må også følge med på hva som skjer utenfor organisasjonen, forstå hvilke spørsmål som er på vei, kartlegge interessenter og målgrupper og hjelpe kriseledelsen med å se hvordan beslutningene deres vil bli oppfattet.

– De organisasjonene som virkelig lykkes i en krise, har ofte kommunikasjonsfolk som prøver å være «pain in the ass» for kriseledelsen, sa Mjærum.

Planverket må dessuten være konkret og øvd på. Han anbefalte blant annet en enkel sjekkliste over hva kommunikasjonsfunksjonen bør gjøre den første timen.

Artikkelen fortsetter etter annonsen:

Et gjennomgående tema i samtalen var faren ved å vente for lenge med å kommunisere.

Mjærum pekte på at store og komplekse organisasjoner ofte ønsker full oversikt før de går ut med informasjon. Det kan være en alvorlig feil.

– Hvis du ikke kommer ut med informasjon raskt, er det noen andre som fyller det rommet veldig fort, sa han.

Helsedirektør Cathrine Marie Lofthus var enig.

Hun trakk fram pandemien som et tydelig eksempel på hvor avgjørende tillit er når mennesker blir usikre. Da begynner vi å lete etter svar: Hva skjer? Hvem kan vi tro på? Og hva skal vi gjøre?

For myndighetene betyr det at de må være til stede tidlig.

– Hvis ikke vi er til stede tidlig, oppstår det et tomrom. Det tomrommet vil bli fylt, og det er krefter som kanskje ikke vil oss vel, som kan utnytte det, sa Lofthus.

Hun understreket samtidig at tidlig kommunikasjon ikke betyr at myndighetene må ha alle svarene.

– Vi må være helt ærlige. Selv om vi ikke har alle svarene, har folk rett på å få vite det. Da må vi fortelle hva vi jobber med å finne ut, og når de kan forvente mer informasjon.

Og dersom svaret fortsatt mangler når neste oppdatering kommer, må man si det.

– Folk tåler usikkerhet mye mer enn vi kanskje tror.

Artikkelen fortsetter etter annonsen:

Tillit bygges før krisen

Lofthus understreket at tillit ikke kan etableres først når noe alvorlig skjer.

Myndighetene må være synlige og troverdige også i normalsituasjonen, slik at befolkningen vet hvor de skal søke informasjon når situasjonen blir uoversiktlig.

Hun viste til erfaringene fra pandemien, da Helsedirektoratet brukte en rekke kanaler for å møte befolkningens informasjonsbehov. De samarbeidet tett med pressen, stilte opp i direktesendinger, brukte sosiale medier, Helsenorge, informasjonstelefoner og spørreundersøkelser.

Tilbakemeldingene fra befolkningen ga samtidig myndighetene kunnskap om hva folk faktisk trengte å vite.

– Kommunikasjon handler ikke først og fremst om hva vi som myndighet ønsker å si. Det handler om hva folk trenger å vite, sa Lofthus.

Tillit skapes ifølge helsedirektøren gjennom åpenhet både om hva man vet og hva man ikke vet – og ved å innrømme feil når de skjer.

Sykehuset må kunne kommunisere når systemene svikter

På sykehusene får kommunikasjonsberedskapen en svært konkret betydning.

Beredskapssjef Fredrik Femtehjell Friberg fra Sykehuset Østfold beskrev hvordan sykehusene må håndtere både masseskader, svikt i IKT-systemer og tekniske hendelser.

Ved en større ulykke skal informasjon flyte mellom skadested og sykehus, samtidig som pasienter, pårørende, ansatte, samarbeidspartnere og overordnede myndigheter har behov for informasjon.

Men beredskapen må også fungere når de vanlige kommunikasjonskanalene ikke gjør det.

Friberg viste blant annet til hendelser med bortfall av nødnumre, køsystemer og interne telefoner på sykehuset.

– Det krever at vi har gode kommunikasjonsrutiner. Det krever at vi er trent til å bruke kommunikasjonsmidlene vi har. Og det krever at vi har en plan hvis disse kommunikasjonsmidlene faller bort.

Slike planer kan ikke improviseres når hendelsen først har oppstått.

Han beskrev også en konkret hendelse der det man først trodde var propangass førte til stor uro på sykehuset. Familier på nyfødtintensiv ble bekymret, pårørende lurte på om det var trygt for deres nærmeste å være på intensivavdelingen, og pasienter lå på operasjonsbordet mens det luktet sterkt av gass.

– Det er en kritisk hendelse som krever et omfattende kommunikasjonsarbeid. Å få ut informasjon til alle som trenger den i en slik situasjon, er noe man må øve på.

Må øve på tvers av sektorer

DSB mener norsk beredskap fortsatt har et forbedringspotensial når det gjelder øvelser på tvers av virksomheter og sektorer.

Mjærum påpekte at mange organisasjoner er flinke til å øve internt, men i mindre grad trener sammen med andre aktører de vil være avhengige av under en reell krise.

For et sykehus kan det blant annet handle om kommunen, nødetatene, Statsforvalteren eller aktørene som skal sikre strøm og annen kritisk infrastruktur.

Felles situasjonsforståelse er avgjørende.

Det samme gjelder samordning av kommunikasjonen.

– Man trenger ikke si akkurat det samme, men man må stå sammen og vise befolkningen tydelig at dette løser vi sammen, sa Mjærum.

Lofthus pekte på det samme fra et helseperspektiv.

For innbyggerne er det ikke nødvendigvis viktig å forstå ansvarsdelingen mellom Helsedirektoratet, Folkehelseinstituttet, kommunen og sykehuset.

De trenger først og fremst å vite hva som gjelder og hva de skal gjøre.

Falske nyheter gjør beredskapen mer krevende

Desinformasjon, kunstig intelligens og påvirkning gjennom sosiale medier var også en sentral del av diskusjonen.

Terje Rootwelt fortalte at falsk og ekte informasjon var en viktig del av scenarioet i den nasjonale helseøvelsen.

Han mener mye av motstandskraften må bygges på forhånd.

– Hvis befolkningen og de ansatte vet hvilke kanaler og personer som er pålitelige, og vi har bygget opp den tilliten i forkant, har vi et bedre utgangspunkt når noe skjer.

Mjærum pekte samtidig på at myndighetenes egne nettsider igjen har fått en svært viktig rolle.

I en medievirkelighet der sosiale plattformer endrer seg raskt og kunstig intelligens i økende grad brukes til å finne informasjon, må offentlige virksomheter sørge for at egne nettsider er oppdaterte og troverdige.

– Oppdater nettsidene jevnlig. Det er et av de viktigste virkemidlene vi har, sa han.

Ikke innfør nye verktøy midt i krisen

Kunstig intelligens kan også bli et hjelpemiddel i selve kommunikasjonsarbeidet, mente Mjærum, særlig i små organisasjoner med begrensede kommunikasjonsressurser.

Men forutsetningen er at verktøyene er innarbeidet før krisen.

– Man bør ikke begynne å bruke nye verktøy når en krise oppstår. Man må bruke verktøyene man er vant til å håndtere i det daglige.

KI kan blant annet brukes som støtte til å utforme budskap og bearbeide informasjon. Men Mjærum advarte mot å bruke teknologien ukritisk til å hente inn faktagrunnlaget i en krisesituasjon.

Organisasjonene trenger rutiner og sikre systemer – og de må ha trent på bruken.

Kommunikasjonen må også ha en reserveplan

Mot slutten av samtalen utfordret Mjærum kommunikasjonsmiljøene til å se på sin egen beredskap.

Hva skjer dersom vanlige PC-er, nettverk, innloggingstjenester, mobilnett og andre systemer ikke fungerer?

– En kommunikasjonsavdeling som ikke har sørget for sin egen beredskap, har ikke gjort jobben sin, sa han.

I DSB har kommunikasjonsavdelingen derfor sin egen beredskapskasse med blant annet alternativ internettforbindelse, samband, printer, batterikapasitet og mat.

Poenget er ikke hvilket konkret utstyr virksomheten velger, men redundans: Man må ha flere muligheter dersom de vanlige systemene faller bort.

Lederansvar å øve – og å lære

Panelet var også samstemte om at beredskap må være tydelig forankret hos ledelsen.

Fredrik Femtehjell Friberg oppfordret ledere til å ta et aktivt ansvar for hvordan beredskapen er organisert i egen virksomhet.

– Leder bør ha en formening om beredskapsarbeidet i sin egen organisasjon. Det er et lederansvar å sørge for at organisasjonen øver.

Mjærum la til at ledere også må sørge for at organisasjonen lærer etter øvelser og reelle hendelser.

Kommunikasjonsarbeidet blir etter hans erfaring for sjelden evaluert systematisk.

Hva fungerte? Hva fungerte ikke? Hvordan ble budskapene forstått? Og hva bør endres før neste hendelse?

Slike spørsmål må være en del av læringen etter en krise.

Det samme gjelder en erkjennelse som gikk igjen gjennom hele samtalen i Arendal: God krisekommunikasjon handler ikke først og fremst om å fortelle hva som allerede har skjedd.

Den skal gjøre ansatte, pasienter, pårørende og befolkningen i stand til å forstå situasjonen og handle riktig mens den fortsatt pågår.

Derfor kan kommunikasjonen heller ikke kobles på idet krisen oppstår. Den må planlegges, organiseres, trenes på og prioriteres lenge før det virkelig gjelder.

Kilde: Arendalsuka

• Transkripsjon fra tale til tekst med JoJo / NB Whisper
• Råfil bearbeidet med en språkmodell
• Endelig tekst utarbeidet av Torbjørn Vinje