Et engasjement som vokste frem av tilfeldigheter
Sosialt entreprenørskap var ikke del av forretningsplanen da Ferd ble etablert i 2001. Men tilfeldigheter – og et ønske om å gi mening tilbake til samfunnet – førte Johan H. Andresen inn i dette feltet.
– Det er to ting som gjelder. Det ene er å stille seg på steder hvor tilfeldighetene faktisk skjer, og det andre er å velge å gjøre noe med dem, sier han.
Engasjementet startet for alvor med ungdomsbedrifter og et møte med en lærer som brukte praktisk entreprenørskap for å engasjere elever.
– En gutt som aldri satt stille i mattetimen, lagde budsjett i ungdomsbedriften. Han sa: «Æh, tenk, nå har de andre matte!» – han skjønte ikke at han holdt på med matte selv, forteller Andresen lattermildt.
Kapital, kompetanse og en ny rolle
Som femte generasjons arving innså Andresen tidlig at hans rolle ikke nødvendigvis var å være den beste lederen – men å finne en måte å gjøre selskapet relevant på.
– Jeg var på søk. Vi hadde jo mye ressurser. Hvordan kunne vi bruke dem på en måte som skaper varige verdier og setter tydelige spor?
Løsningen ble å bidra til sosialt entreprenørskap – med både penger og kompetanse. Ferd har hjulpet sosiale entreprenører med alt fra investering til forretningsutvikling. Andresen er tydelig på hvorfor det gir så stor verdi:
– Når det gjelder investeringer eller avkastning rent monetært, betyr det svært lite. Når det gjelder hvordan vi ønsker å bidra tilbake til samfunnet, så betyr det enormt.
Annonse:
Service- og tjenestekonferansen 2025, 07.11: Hans Christian Holte, direktør, Nav // Arbeids- og velferdsdirektoratet
Fra idé til verdensomspennende suksess
Ett eksempel på vellykket skalering er Unicus, en virksomhet som ansetter personer med autisme som IT-konsulenter. Ferd har bidratt til å utvikle og ekspandere selskapet, som nå inngår i et globalt konsern.
– Vi er verdens største investor i jobbmuligheter for neurodivergente, sier Andresen stolt. – Vi er i 14 land og 30 byer, med over 400 konsulenter.
Men han erkjenner at det er krevende å skalere sosialt entreprenørskap – særlig når kundene er offentlige.
Gammel fiskesluk og nyskapning
For å illustrere utfordringene med offentlige anskaffelser, trekker Andresen fram et humoristisk bilde:
– Du står i fiskebutikken, og selgeren viser deg en boks med gamle, velprøvde sluker, og en annen med nye og spennende. De nye er dobbelt så dyre. Tar du sjansen?
Poenget er klart: Det offentlige velger ofte det trygge – til tross for at nye løsninger kan gi bedre resultater.
– Vi ender ofte med å velge aktivitet fremfor varig endring, fordi budsjettet er smalt, sier han.
– Vi har ikke råd til ikke å prøve
Når Andresen får spørsmålet om hva han ville gjort om han var Nav-direktør i en uke, svarer han kontant:
– Med bare én uke må man jo lage litt helvete. Jeg ville begynt å snakke om at vi ikke har råd til ikke å ta risiko. Vi må prøve nye ting.
Han mener NAV-ansatte ikke er ansatt for å være risikotakere, men for å hjelpe mennesker. Derfor må systemet gi rom for å prøve – og feile – i jakten på bedre løsninger.
En investering med stor samfunnsverdi
Ifølge analyser kan det koste samfunnet over 12 millioner kroner å ikke få én ungdom ut av utenforskap. Derfor lønner det seg, også økonomisk, å investere i løsninger som faktisk fungerer.
– Vi må sørge for at folk får varige muligheter, ikke bare midlertidig aktivitet. Det handler om å bli sett på alvor, sier Andresen.
Han trekker også fram inkluderingsprosjekter som «Gammel nok» og arbeid med ukrainske flyktninger som eksempler på nye, tilpassede løsninger samfunnet trenger.
– Bare de skårer mål
Helt til slutt kommer Andresen med et tydelig budskap til både Nav, LO og andre aktører i norsk arbeidsliv:
– Vi er helt fargeblinde på hvilken drakt de har, bare de skårer mål. Det er det eneste vi bryr oss om.
Og samarbeidet med Nav?
– Det er godt allerede, men det kan bli enda tettere. Vi vil gjerne bidra til å skalere opp det som virker – uansett hvor i landet det skjer.
