Arbeidsmiljø handler ikke bare om vernesko, sikkerhetsutstyr og farlige maskiner. Hvordan arbeidet organiseres, planlegges og gjennomføres, kan også ha stor betydning for helsen til de ansatte.
Det var utgangspunktet da STAMI, Statens arbeidsmiljøinstitutt, inviterte til samtale under Arendalsuka onsdag 12. august. I panelet deltok første nestleder i LO Henriette Jevnaker, direktør for arbeidsliv i NHO Nina Melsom, direktør i Arbeidstilsynet Ingvill Kvernmo og STAMI-direktør Therese Hanvold. Svein Tore Bergestuen ledet samtalen.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Mer enn trivsel og stress
Hanvold understreket tidlig at psykososialt arbeidsmiljø er langt mer konkret enn hvorvidt ansatte trives eller opplever jobben som stressende.
Den psykologiske delen handler blant annet om hvordan ansatte opplever kravene i arbeidet, graden av selvbestemmelse, forutsigbarhet og tidspress. Den sosiale delen handler om samspillet mellom mennesker på arbeidsplassen, blant annet ledelse, arbeidsklima, kultur, konflikter, vold og trakassering.
– Når vi snakker om psykososialt arbeidsmiljø, handler det om noe konkret. Det handler om hvordan vi planlegger, organiserer og gjennomfører arbeidet, sa Hanvold.
Hun advarte mot å gjøre stress til selve problemet. Dersom en medarbeider er stresset, er det nødvendig å undersøke hva i arbeidssituasjonen som skaper belastningen.
– Vi må se på de underliggende faktorene til hvorfor vi opplever stress. Er det tidspresset? Er det rollekonfliktene? Er det trakassering, eller er det ledelse? Når vi kommer ned på det nivået, kan vi målrette tiltakene og få effekt.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Kan forebygge langtidsfravær
Ifølge Hanvold finnes det mer enn 50 år med forskning på sammenhengen mellom psykososialt arbeidsmiljø, helseplager, sykefravær og frafall fra arbeidslivet.
STAMI har blant annet beregnet at 15 prosent av langtidsfraværet i Norge kan tilskrives bestemte psykososiale arbeidsmiljøforhold. Blant risikofaktorene er høye krav kombinert med lav kontroll, rollekonflikter og emosjonelle krav.
– Vi kan faktisk forebygge 15 prosent av langtidsfraværet i Norge hvis vi klarer å ta tak i og redusere disse forholdene, sa Hanvold.
Hun understreket samtidig at dette ikke betyr at arbeidet er enkelt.
– Det betyr at arbeidslivet har en mulighet. Men da må vi klare å målrette tiltakene og ikke bruke tid og ressurser på ting som ikke har effekt.
Enighet om retningen
Både LO og NHO la vekt på at et godt arbeidsmiljø er i både arbeidstakernes og virksomhetenes interesse.
Henriette Jevnaker fra LO pekte på flere forutsetninger for å lykkes.
– Det må være kunnskapsbasert, forebyggende, systematisk og kontinuerlig. Vi må sikre god medvirkning, og vi må ha en forankring hos toppledelsen. Vi må eie dette sammen.
Nina Melsom fra NHO trakk frem at arbeidstakerne er blant bedriftenes viktigste ressurser, og at godt arbeidsmiljø også har en klar økonomisk side.
– Det å få lavere sykefravær er kjempebra for en bedrift. Det er bra for kollegene, det er bra for den enkelte, og det å være en seriøs og god arbeidsgiver gjør deg også til en attraktiv arbeidsgiver, sa hun.
I et arbeidsmarked med mangel på arbeidskraft blir evnen til å beholde ansatte stadig viktigere.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Virksomhetene strever med det psykososiale
Arbeidstilsynet opplever samtidig at mange virksomheter fortsatt synes det psykososiale arbeidsmiljøarbeidet er vanskelig.
Direktør Ingvill Kvernmo viste til at arbeidsmiljøarbeidet historisk har hatt et sterkt fokus på fysiske farer.
– Det vi ser når vi er ute på tilsyn, er at virksomhetene nok strever mer med denne delen av arbeidsmiljøarbeidet. Her er det en vei å gå før man klarer å forstå godt nok hva det er, og hvordan man skal jobbe med det.
Hun mener virksomhetene må bryte de store begrepene ned til konkrete situasjoner i arbeidshverdagen.
Det kan handle om å spørre hvilke situasjoner ansatte møter, hvilke belastninger de utsettes for og hvordan arbeidet faktisk er organisert. Verneombud og tillitsvalgte bør trekkes inn, og risikovurderingene må bli en del av det ordinære og systematiske HMS-arbeidet.
– Snakk om hvordan arbeidshverdagen er. Hva er situasjonene man kommer borti? Bryt dette ned, slik at det blir forståelig og håndterbart, sa Kvernmo.
Ikke mangel på vilje
Panelet var enige om at problemet sjelden er at virksomheter ikke bryr seg om arbeidsmiljøet.
Jevnaker pekte på manglende tid, ressurser, prioritering og styring som viktige årsaker til at arbeidet likevel ikke blir godt nok.
– Hvis tiltakene man bestemmer seg for skal bli virksomme, må ledelsen sikre faktiske forutsetninger for arbeidsmiljøarbeidet, ikke bare kreve at det skal utføres.
Melsom mente mange bedrifter opplever det psykososiale arbeidsmiljøet som mindre håndgripelig enn det fysiske.
En vernehjelm eller et rekkverk er enkelt å forstå. Det kan være langt vanskeligere å vite hvordan en virksomhet skal beskytte ansatte mot for høyt arbeidspress eller store emosjonelle belastninger.
Hanvold mener nettopp denne mangelen på en felles forståelse er en viktig del av problemet.
– Jeg tror mye av grunnen til at vi ikke får det til, er at vi ikke har en helt omforent tanke om hva det handler om.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Se på organisasjonen, ikke bare individet
Et gjennomgående budskap i samtalen var at tiltakene må rettes mot selve arbeidssituasjonen, ikke først og fremst mot den enkelte medarbeider.
Dersom en virksomhet opplever økende sykefravær, anbefalte Hanvold at ledelsen starter med å undersøke arbeidsmiljøet systematisk.
– Ha en fast temperatur på arbeidsmiljøet. Arbeidsplassen endrer seg, og hvordan vi organiserer og endrer arbeidet, påvirker arbeidsmiljøet.
En kartlegging kan avdekke det hun beskrev som «røde flagg» i organisasjonen. Det kan være tidspress, uklare roller, manglende kontroll eller andre kjente risikofaktorer.
– Pasienten er virksomheten din. Du ser på røde flagg på organisasjonsnivå. Du ser ikke på Per og Pål som har blitt stresset. Du ser på totalen.
Målet er dermed ikke først og fremst å lære enkeltansatte å tåle en belastende arbeidssituasjon bedre, men å undersøke om arbeidet kan organiseres på en måte som reduserer selve belastningen.
Konkrete tiltak kan være enkle
Panelet trakk også frem eksempler på virksomheter som har lykkes ved å gjøre konkrete endringer.
Hanvold viste til Hemsedal kommune, som har arbeidet med sykefravær gjennom flere tiltak på ulike nivåer. Blant renholderne ble det blant annet tatt i bruk robotteknologi som reduserte både fysisk belastning og tidspress.
Poenget var ikke at de ansatte skulle gjøre mindre, men at de skulle få bedre tid til oppgavene der deres egen arbeidsinnsats var viktigst.
Melsom fortalte om et hotell som opplevde trakassering av ansatte. Der ble arbeidet organisert slik at renholderne jobbet på samme etasje og lot dørene stå åpne mens rommene ble rengjort. Ledelsen gjorde samtidig klart overfor gjester at trakassering ikke ville bli akseptert.
– Sjefen ringte gjestene som ikke oppførte seg og sa at hvis du ikke oppfører deg, er du ikke velkommen på mitt hotell. Jeg har først og fremst ansvar for mine ansatte, fortalte Melsom.
Kvernmo trakk frem et lignende eksempel fra hotellbransjen, der en direktør i forkant av julebordsesongen offentlig gjorde det klart at trakassering av servitører ikke ville bli tolerert.
– Hvilket signal sender du da til dine egne ansatte? Det blir ganske trygt. Hvis du har en leder som setter dette på agendaen, blir det også trygt å si fra.
Ledelsen må sette standarden
De vellykkede eksemplene hadde ett fellestrekk: Arbeidsmiljø var tydelig prioritert av ledelsen.
Kvernmo mener virksomheter lykkes når ledere involverer de ansatte, tillitsvalgte og vernetjenesten og samtidig setter av tid til å planlegge arbeidet.
Jevnaker viste til betydningen av etablerte strukturer, blant annet vernetjeneste, tillitsvalgte, bedriftshelsetjeneste og arbeidsmiljøutvalg.
– Har du strukturene på plass, kan du lettere stå i denne typen omstilling.
Melsom pekte på at også utviklingen i sykefraværet bør diskuteres jevnlig.
– Setter du sykefraværet på agendaen og snakker om det med de tillitsvalgte, begynner man også å bli nysgjerrig. Da begynner man å lete etter hvilke tiltak som kan avhjelpe.
Må gjøre kunnskapen anvendelig
Avslutningsvis understreket Hanvold at kunnskapen om psykososialt arbeidsmiljø allerede finnes. Utfordringen er å få den ut på arbeidsplassene og gjøre den mulig å bruke i hverdagen.
– Det verste vi kan gjøre, er å tenke at vi har sagt det så mange ganger at nå må alle ha skjønt det.
Hun mener forskningsbasert kunnskap må oversettes til konkrete verktøy som virksomheter faktisk opplever som nyttige.
Og kanskje, antydet hun, handler utfordringen også om hvordan arbeidsmiljø blir omtalt. For spørsmål om organisering, ledelse og arbeidsmiljø handler ikke bare om helse og fravær. Det handler også om hvem som klarer å beholde de dyktigste medarbeiderne, skape engasjement og drive godt over tid.
– Hvordan du organiserer, planlegger og gjennomfører arbeidet, er lønnsomt. Vi må tydeliggjøre at arbeidsmiljø handler om noe virksomhetene allerede er opptatt av.
Ti anbefalinger basert på samtalen:
- Kartlegg arbeidsmiljøet systematisk
Følg jevnlig med på hvordan ansatte opplever krav, kontroll, tidspress, rolleklarhet, emosjonelle belastninger og støtte i arbeidshverdagen. - Finn årsakene bak stresset
Ikke stopp ved at ansatte rapporterer stress. Undersøk hva i organiseringen, bemanningen, arbeidsmengden eller rollefordelingen som skaper belastningen. - Rett tiltakene mot arbeidet – ikke bare individet
Stressmestring og individuell oppfølging kan være nyttig, men forebygging bør først og fremst handle om hvordan arbeidet organiseres, planlegges og gjennomføres. - Prioriter de største risikofaktorene
Virksomheten trenger ikke gjøre alt samtidig. Identifiser de viktigste «røde flaggene» og sett inn målrettede tiltak der risikoen er størst. - Forankre arbeidsmiljøarbeidet i toppledelsen
Ledelsen må tydelig vise at psykososialt arbeidsmiljø er en prioritert del av virksomhetens drift, på samme måte som økonomi, kvalitet og produksjon. - Involver ansatte, tillitsvalgte og verneombud
De som kjenner arbeidshverdagen best, må delta i kartlegging, risikovurdering og utvikling av tiltak. Et godt partssamarbeid øker sjansen for at tiltakene treffer. - Gjør arbeidsmiljøarbeidet konkret
Unngå brede begreper som «trivsel» alene. Diskuter konkrete forhold: Er bemanningen tilstrekkelig? Er rollene tydelige? Er kravene realistiske? Får ansatte nok støtte og innflytelse? - Planlegg for perioder med ekstra belastning
Høysesonger, omstillinger og perioder med stort arbeidspress bør risikovurderes på forhånd. Bemanning, pauser, opplæring og arbeidsfordeling kan redusere belastningen betydelig. - Skap trygghet for å si fra
Ledere må tydelig vise at trakassering, vold, trusler og uakseptabel adferd ikke tolereres. Ansatte skal vite at ledelsen støtter dem når de melder fra om problemer. - Behandle arbeidsmiljø som en investering
God organisering kan gi lavere sykefravær, bedre helse, høyere produktivitet og gjøre det lettere å beholde ansatte. Arbeidsmiljøarbeid bør derfor sees som en del av virksomhetens langsiktige utvikling – ikke som en ekstra HMS-oppgave.
