I Lederpodden møter organisasjonspsykolog Tor Åge Eikerapen jurist og seksjonsleder i Politidirektoratet, Kari-Grethe (KG) Stave, som er aktuell med boken Verdien av empati i ledelse. Budskapet hennes er tydelig: Empati er ikke «snillhet», men et styringsverktøy for å skape trygghet, redusere sykefravær og levere resultater gjennom mennesker.
– Mange tror empati er noe du gjør i tillegg
Eikerapen åpner episoden med en observasjon han mener mange kjenner seg igjen i: Empati blir ofte plassert i kategorien «fint å ha».
– Empati tenker mange på som noe mykt i ledelse. Noe som er fint å ha hvis du har tid.
Stave mener misforståelsen er kostbar. Hun viser til at mange ledere opplever press på tid og leveranser, og at empati derfor kan fremstå som et ekstra prosjekt.
– De tror at det blir noe man gjør i tillegg, noe som krever tid, og som ikke gir like mye tilbake.
Poenget hennes er det motsatte: Brukt aktivt, kan empati spare tid. Når folk forstår forventninger, føler seg sett og får riktig støtte, øker både initiativ og gjennomføringsevne.
– Ved aktiv anvendelse av empati i ledelse, så får man de beste medarbeiderne. Man frigjør tid fordi medarbeiderne vet hva de skal.
Empati er ikke «snillhet» – det er å forstå og handle
En stor del av samtalen handler om hva empati faktisk er. Stave beskriver empati som evnen til å se og forstå den andres opplevelse – og i ledelse: å agere ut fra det.
– Når man skal bruke det i ledelse, må man også ha med det siste elementet. Det å agere ut ifra det man ser og forstår.
For å gjøre forskjellen tydelig, bruker hun et bilde mange ledere kjenner igjen: Medarbeideren som «havner i en grop».
– Den sympatiske lederen vil kunne si: Oi, jeg ser at du har det vondt, det var dumt.
– Den snille lederen kaster ned en pute som hen kan sitte på.
– Den empatiske lederen vil prøve å få vedkommende opp, og kanskje hvis de ikke klarer det selv, hjelpe dem til å klatre.
Empati handler dermed ikke om å gi etter, men om å bidra til utvikling. Et eksempel er lønnsønsket som ikke kan innfris – der empati kan være tydelige tilbakemeldinger og en plan, ikke «ja» for å unngå ubehag.
– Medarbeideren trenger antakeligvis en tydelig tilbakemelding på hvordan hen kan prestere så godt at det er verdt å gi de 100 000 kronene i økt lønn.
1. januar 2026: Tydeligere krav til psykososialt arbeidsmiljø
Stave kobler empatisk ledelse direkte til lovendringene som trådte i kraft 1. januar 2026. Hun understreker at intensjonen er å tydeliggjøre hva som ligger i kravet om et fullt forsvarlig arbeidsmiljø – og gjøre det lettere å følge opp i praksis.
– Man tar med seg tanker rundt det psykososiale arbeidsmiljøet inn i organisering, planlegging og gjennomføring i virksomheten.
I episoden peker hun særlig på faktorer som nå får en tydeligere plass i forventningene til virksomheter og ledere: uklare eller motstridende krav, emosjonelle belastninger i arbeid med mennesker, arbeidsmengde og tidspress, og behovet for støtte og hjelp i arbeidet.
Og for Stave koker det ned til ett ord: dialog.
– Hvis jeg skal trekke ut noe som er viktig med alle disse faktorene, er at dette krever dialog.
Når lederen blir en helsefaktor
Samtalen går også inn i hva som skjer i mennesker når empati mangler – og hvorfor ledere kan ha større påvirkning enn de selv tror. Stave forteller at hun ble overrasket da hun snakket med psykiatere i arbeidet med boken.
– Det som overrasket meg mest, var hvor effektfull en leder er. Hvor mye hen kan virke inn.
Hun mener manglende empati kan sette spor i både kropp og hode – særlig i perioder der ansatte er sårbare og trenger støtte.
– Man kan faktisk bli syk av en leder som ikke utviser empati, når hen trenger det.
Samtidig understreker hun at empati ikke betyr at lederen alltid skal «føle med» eller gå inn i alt. Men når behovet er der, kan fravær av forståelse og oppfølging bli en belastning i seg selv.
Empati kan trenes – men du må øve
Så er spørsmålet mange ledere stiller seg: Kan empati læres?
Stave svarer ja – for de fleste.
– Det er trenbart for de fleste.
Hun peker på at noen har dårligere forutsetninger for å lese signaler eller sette seg inn i andres perspektiv, men mener at trening, verktøy og praksis over tid kan gjøre en stor forskjell. Og hun løfter fram ett nøkkelord som et startpunkt for mange: nysgjerrighet.
– Hvis man klarer å vise nysgjerrighet, så er det et godt utgangspunkt.
Ledelse starter med selvivaretakelse
Mot slutten vender hun blikket mot en gruppe som ofte forventes å «stå i alt»: lederne selv. Stave mener det er vanskelig å ivareta andre om man ikke tar vare på seg selv – og advarer mot kulturen der det å jobbe seg i grøfta blir et slags statusbevis.
– Hvis du ikke klarer å ivareta deg selv, er det vanskelig å ivareta andre mennesker. Det var en stund nesten høystatus for en leder å kjøre seg selv i grøfta, fordi vedkommende jobbet så mye.
For henne handler empatisk ledelse dermed også om å modellere et bærekraftig arbeidsliv: å vise at pauser, grenser og helse ikke er svakhet, men ansvar.
– Vi sender også ganske dårlige signaler til medarbeidere ved å ikke ta vare på oss selv.
Et «mykt» tema med harde konsekvenser
Episoden tegner et bilde av empati som mer enn et personlighetstrekk. Det er en ferdighet, en praksis – og i økende grad en forventning knyttet til arbeidsmiljøansvaret. Når lovverket tydeliggjør hva et forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø innebærer, blir også ledelse vanskeligere å redusere til bare mål, tall og leveranser.
I Staves perspektiv er empati ikke det som kommer i tillegg til ledelse. Det er en del av selve jobben.
Oppsummering av læringspunkter:
- Behandle empati som et lederverktøy, ikke som «snillhet»
Empati handler om å forstå situasjonen og handle klokt – ikke å si ja til alt.
- Knytt empatisk ledelse til lovkravet om et forsvarlig psykososialt arbeidsmiljø
Tenk psykososialt arbeidsmiljø inn i planlegging, organisering og gjennomføring – og dokumenter at det faktisk følges opp.
- Skap tydelighet for å forebygge rolleuklarhet
Vær konkret på forventninger, prioriteringer og ansvar, og sjekk at budskapet er forstått.
- Ha rutiner for å fange opp urimelig arbeidspress og tidspress
Snakk jevnlig om arbeidsmengde, frister og kapasitet – ikke bare se på timelister eller rapportering.
- Følg ekstra godt opp emosjonelt krevende arbeid
I jobber med mennesker, konflikter, sorg eller press: vær mer årvåken og tilby støtte før belastningen blir for stor.
- Ikke la hjemmekontor bli «ute av syn, ute av sinn»
Sørg for inkludering, kontaktpunkter og oppfølging som er like reell digitalt som fysisk.
- Tilpass støtte og opplæring til den enkelte
Noen trenger tett støtte, andre frihet. Avklar behovet og juster underveis.
- Bruk dialog som hovedstrategi
Still spørsmål, lytt, oppsummer og avklar. Jevnlig dialog er selve motoren i et godt psykososialt arbeidsmiljø.
- Vær «lindrende» i handling – hjelp folk opp av gropa
Når noen strever, hold ikke bare medfølelse. Bidra med tiltak, prioritering, hjelp til struktur eller konkret avlastning.
- Gi tydelige tilbakemeldinger som bygger mestring
Empati kan være å si nei til et krav, men samtidig vise vei: hva som skal til, og hvordan medarbeideren kan lykkes.
- Tren på empati gjennom nysgjerrighet
Øv på å forstå perspektiver: spør mer, tolk mindre, og vær oppriktig interessert i hvordan andre opplever situasjonen.
- Ta vare på deg selv – og vis det i praksis
Egen selvivaretakelse er en del av lederjobben. Grenser, pauser og helse sender signaler til hele teamet.
