Fra gode møter til faktisk verdiskaping
Henning Bang og Thomas Nesset Midelfart har i over et tiår vært blant de mest sentrale fagpersonene i Norge på ledergruppeutvikling. I den nye utgaven av boka Effektive ledergrupper oppsummerer de både ferske data og erfaringer fra arbeid med hundrevis av ledergrupper. Budskapet er tydelig: Det som virkelig skiller de gode ledergruppene fra resten, er evnen til å opptre som et ekte lag.
Bang peker på at mange ledergrupper kan lure seg selv til å tro at de fungerer godt fordi møtene oppleves ryddige og konstruktive. Det avgjørende er likevel ikke hvordan gruppen opplever seg selv, men hvordan den virker på resten av organisasjonen.
– Det er én av evne som virkelig banker ut alle de andre, og som er kjempesterk. Og det er evnen til å fungere som et skikkelig samkjørt lag, understreker Bang.
Ifølge forfatterne handler dette ikke bare om hva som skjer rundt møtebordet. En ledergruppe er også en ledergruppe mellom møtene, når medlemmene må støtte beslutninger, koordinere seg på tvers og opptre samlet ut mot organisasjonen.
Mer spesialisering gjør ledergruppen viktigere
En viktig forklaring på at ledergruppeutvikling har fått større betydning, er at organisasjoner er blitt mer komplekse og mer spesialiserte. Flere virksomheter består av tydelige siloer med hver sine mål, fagområder og resultatkrav. Nettopp derfor blir behovet for samordning på toppen større, mener Midelfart.
Han beskriver hvordan agendaen til ledergrupper ser annerledes ut i dag enn for ti år siden, blant annet som følge av nye teknologier, høyere endringstakt og nye måter å organisere virksomheter på. Samtidig peker både han og Bang på at etterspørselen etter ledergruppeutvikling har økt kraftig over tid, mens tradisjonelle lederutviklingsprogrammer har fått relativt mindre plass.
– Det tror jeg ikke bare er fordi noen har hørt at det er viktig. Jeg tror det er fordi man merker at ledergruppen er en vesentlig faktor.
Nye kapitler om kontrakter, forberedelser og integrasjon
Den tredje utgaven av boka er ikke en total omskriving, men inneholder flere viktige justeringer. Forfatterne trekker særlig fram nye og styrkede deler om ledergruppekontrakter, møteforberedelser og integrasjon på tvers i organisasjonen.
Midelfart sier at de over tid har blitt mer opptatt av å dele konkrete øvelser og praktiske grep som både ledere, HR og konsulenter kan bruke selv. Et sentralt poeng er at gode ledermøter begynner lenge før møtet starter.
– Alle vet jo at det er viktig å forberede seg, men kan vi si det enda litt mer konkret? Jeg har i hvert fall begynt å jobbe en del med hva som betyr gode møteforberedelser. Er det bare å skrive et godt saksunderlag, eller er det noe mer enn det? For ledergrupper er det noe mye mer enn det.
Forfatterne løfter også fram betydningen av å avklare forventninger til samarbeid gjennom tydelige spilleregler. Slike avtaler har liten verdi dersom det ikke får konsekvenser når de brytes.
Organisasjonen under må merke at ledergruppen virker
Et annet viktig tema i episoden er hva slags effekt ledergruppen faktisk har på resten av organisasjonen. Bang og Midelfart er opptatt av at vurderingen ikke bare bør komme fra gruppen selv. De er særlig opptatt av hvordan nivået under opplever toppledelsen.
Spørsmålene de er opptatt av, handler blant annet om at ledergruppen setter tydelig retning, tar gode beslutninger, sikrer gjennomføring, snakker med én stemme og tar tak i nødvendig endringsarbeid. Hvis det er stor avstand mellom hvordan ledergruppen vurderer seg selv og hvordan organisasjonen opplever den, er det et varselsignal.
Bang erkjenner samtidig at han selv har blitt mer opptatt av det han kaller vertikal integrasjon – forbindelsen mellom toppledelsen og resten av organisasjonen.
– Det er ikke nok å jobbe med ledergruppen.
Poenget er at verdiskapingen i en organisasjon først og fremst skjer ute i linjen, ikke i ledergruppen i seg selv. Derfor må toppledelsen jobbe på en måte som faktisk gjør resten av organisasjonen bedre.
Endring stopper ofte i målesystemene
Selv om intensjonene er gode, er det ofte de strukturelle rammene som står i veien for endring. Midelfart peker på at ledere gjerne blir målt og belønnet for resultater i egen enhet, samtidig som de forventes å opptre mer helhetlig på vegne av virksomheten. Det skaper en innebygd spenning.
– Hvis de samme lederne kommer tilbake og kun måles, følges opp, anerkjennes for hvilke resultater de skaper i egen enhet, så er det en utopi at de plutselig skal begynne å agere veldig “teamete”.
Bang følger opp med at spilleregler og ambisjoner heller ikke betyr noe dersom atferd ikke får konsekvenser. Ledergrupper kan bli enige om hvordan de skal samarbeide, men dersom ingen sier fra når avtalene brytes, skjer det heller ingen reell endring.
Et fagfelt fullt av tvil og prøving
Selv om boka har solgt i store opplag og forfatterne har opparbeidet seg en sterk posisjon i feltet, tegner de ikke noe glansbilde av egen praksis. Tvert imot beskriver begge arbeidet med ledergrupper som følelsesmessig krevende, med store svingninger mellom mestring og usikkerhet.
Bang forteller at han ikke går rundt med en konstant følelse av stolthet, men at han fortsatt kjenner på tvilen når en ledergruppe ikke utvikler seg som håpet. Midelfart beskriver noe av det samme: Den største belastningen kommer når arbeidet er i gang, men effektene uteblir, og man blir usikker på hvilke grep som faktisk vil hjelpe.
Det er også en påminnelse om at ledergruppeutvikling ikke er et standardisert prosjekt, men arbeid med mennesker, relasjoner og makt. Derfor finnes det heller ingen enkle oppskrifter.
Oppfordringen: Begynn å eksperimentere
Mot slutten av episoden kommer gjestene med hvert sitt råd til lytterne. Bang løfter fram viljen til å eksperimentere og prøve ut nye måter å jobbe på, heller enn å bli værende i lange diskusjoner om hva som kanskje kan fungere.
– La oss se hvilken erfaring vi gjør oss.
Midelfarts råd er mer relasjonelt: Ledere bør spørre dem de samarbeider med hva de savner mer av, og være genuint nysgjerrige på hva de selv kan gjøre annerledes for å få samspillet til å fungere bedre.
Til sammen oppsummerer rådene mye av kjernen i boka og samtalen:
Effektive ledergrupper skapes ikke av gode intensjoner alene, men av konkret atferd, tydelige forventninger og vilje til å lære underveis.
10 råd til ledere
- Bygg et lag – ikke bare en møtearena. En ledergruppe skaper først verdi når medlemmene opptrer samordnet også mellom møtene.
- Mål effekten ute i organisasjonen. Det avgjørende er ikke om ledergruppen selv er fornøyd, men om resten av organisasjonen opplever tydeligere retning og bedre samordning.
- Bryt ned siloene. Når virksomheten er spesialisert, blir det enda viktigere at topplederne samarbeider på tvers av ansvar og enheter.
- Forbered møtene bedre. Gode ledermøter starter før man setter seg rundt bordet, med et tydelig formål, avklarte forventninger og et godt grunnlag.
- Lag klare spilleregler. En tydelig ledergruppekontrakt gjør det lettere å vite hvordan man skal samarbeide og hva som forventes av hverandre.
- Følg opp når avtalene brytes. Samarbeidet blir ikke bedre hvis uheldig atferd får passere uten at noen tar det opp.
- Belønn helhet, ikke bare eget område. Ledere må vurderes og anerkjennes for å bidra til virksomhetens samlede mål, ikke bare egne resultater.
- Husk hvor verdiene skapes. Ledergruppen er viktig, men den egentlige verdiskapingen skjer ute i organisasjonen, nær drift, kunder og ansatte.
- Våg å eksperimentere. Prøv ut nye arbeidsformer i praksis, lær av erfaringene og juster underveis.
- Be om ærlige tilbakemeldinger. Spør kolleger og medarbeidere hva de trenger mer av fra deg som leder, og bruk svarene til å utvikle deg.
