Når magefølelsen ikke er nok
En medarbeider kommer inn på kontoret og sier at han har sett noe han må fortelle om. Kanskje gjelder det underslag, en alvorlig mistanke, en krevende personalsak eller en konflikt som har bygget seg opp over tid.
Hva gjør du som leder da? Hva spør du om først? Og hvordan unngår du å styre samtalen så mye at du bare får bekreftet det du allerede tror?
Det er nettopp slike situasjoner Marius Elsbak og Morten Johansen har jobbet med i rundt 20 år.
Erfaringen deres er tydelig: Mange ledere går for raskt inn i samtalen, ofte basert på magefølelse.
– Ofte ser vi at en leder har oppdaget et avvik og tenkt at dette må vi fikse. Så tar man en ansatt inn på kontoret og hopper rett på problemstillingen. Da får man veldig gjerne benektelser, sier Elsbak.
Resultatet kan bli en prosess som låser seg. Dokumentasjon blir vanskeligere, håndteringen mer krevende, og saken kan i verste fall bli dårligere opplyst enn den var før samtalen startet.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Service- og tjenestekonferansen 2026 - spor C, 05.11.: Lønnsom ledelse – arbeidsmiljø, sykefravær og ytringsklima
Går inn for å konkludere, ikke forstå
Elsbak og Johansen mener mange ledere gjør én grunnleggende feil: De går inn i samtalen med et ferdig bilde av hva som har skjedd.
Noen har allerede skrevet referatet i hodet før samtalen begynner. Andre er så opptatt av å få frem sitt eget budskap at de glemmer å lytte. Da blir samtalen mer en konfrontasjon enn en undersøkelse.
– Er du bestemt på forhånd, har du konkludert på forhånd. Da blir samtalen deretter, sier Elsbak.
Han peker på en viktig forskjell mellom å stille mange detaljerte spørsmål og å legge til rette for en fri forklaring. Tidligere var han selv mer opptatt av å stille mange konkrete spørsmål raskt. Et kurs endret perspektivet hans.
Oppgaven var å intervjue en annen deltaker om en ferie og få frem flest mulig detaljer.
– Jeg hoppet rett på med masse spørsmål: Hvem reiste du med, hvordan reiste du, hvilket fly tok du, hvilket hotell bodde du på? Etterpå spurte instruktøren: Kunne vi løst denne oppgaven med ett spørsmål? Kan du fortelle meg om sist du var på ferie?
For Elsbak ble det en øyeåpner.
– Når vi stiller mange spørsmål, får vi bare svar på det vi spør om. Når vi er flinke til å løfte spørsmål og få en fri forklaring, får vi plutselig informasjon vi ikke visste at vi trengte.
Stresset er ikke fienden
Vanskelige samtaler oppleves ofte nettopp som vanskelige fordi lederen ikke har full kontroll. Det kan handle om frykt for konflikt, usikkerhet om hvordan den ansatte vil reagere, eller bekymring for relasjonen etterpå.
Johansen mener stresset i seg selv ikke er et problem.
– Når du skal inn i en samtale som har en potensiell konsekvens, enten følelsesmessig eller arbeidsmessig, så skal du kjenne på de følelsene. Alternativet er jo at du ikke bryr deg om utfallet.
I stedet for å skjule nervøsiteten, kan det være klokt å sette ord på den.
– Det er mye bedre å adressere det med en gang: Dette synes jeg er litt ubehagelig. Jeg har vært litt stresset før denne samtalen. Da slipper det å bli en rar setting der alle ser at du er nervøs, men ingen tør å si noe.
God forberedelse demper likevel uroen. Jo bedre dokumentasjonen er, jo tydeligere strukturen er, og jo mer bevisst lederen er på formålet med samtalen, desto lettere er det å stå i ubehaget.
Ikke alle samtaler er like
Elsbak og Johansen skiller mellom ulike typer samtaler. En oppklaringssamtale handler om å forstå hva som har skjedd. Et drøftelsesmøte handler om arbeidssituasjonen og mulige arbeidsrettslige konsekvenser.
Å blande disse kan skape problemer.
– Det er viktig at man ser forskjell på et oppklaringsintervju og et drøftelsesmøte. Det er to vidt forskjellige ting, sier Johansen.
Ved mistanke om økonomiske forhold er dokumentasjon særlig viktig. Da må lederen vite hva som er grunnlaget, hva som er observert, og hvilke juridiske rammer som gjelder. I slike saker kan det også være nødvendig å hente råd før man går videre.
Samtidig advarer de mot å vente for lenge.
– Noen venter for lenge og håper det skal gå over av seg selv. Men som regel går det aldri over av seg selv. Det blir som regel bare verre, sier Johansen.
Rolig som metode
I boken Vi må ta en prat har Elsbak og Johansen samlet erfaringene sine i en modell de kaller Rolig. Modellen er laget som en praktisk huskeregel for ledere som skal planlegge og gjennomføre krevende samtaler.
R-en står for rammer og relasjon. Det handler blant annet om dokumentasjon, tidspunkt, sted og hvordan maktubalansen mellom leder og ansatt påvirker samtalen.
Et møte på lederens kontor kan for eksempel øke stressnivået. Et nøytralt møterom kan være bedre. I noen mindre alvorlige saker kan også en kafé fungere, men ikke dersom temaet krever strengt personvern.
Tidspunktet betyr også noe. Fredager og dager rett før ferie bør ofte unngås, fordi lederen da får dårligere mulighet til å følge opp reaksjoner i etterkant.
Relasjonen er like viktig.
– Vi snakker mye bedre sammen når vi liker hverandre. Vi er mye mer villige til å ta imot korreksjon fra en person vi respekterer, enn fra en person vi misliker, sier Elsbak.
Lytt før du lukker
O-en i Rolig handler om å være åpen. Lederen må være nysgjerrig og gi rom for at den ansatte kan forklare seg fritt. Det betyr ikke at man skal være naiv, men at man ikke skal konkludere for tidlig.
L-en handler om å lytte og lære. Aktiv lytting er et kjent begrep, men Elsbak mener mange undervurderer hvor krevende det faktisk er i praksis.
– Det handler om å flytte fokuset ut av seg selv. Ikke sitte og tenke på hva du skal si selv eller hva neste spørsmål skal være, men heller fokusere på det som blir sagt.
Når lederen lytter bedre, blir også spørsmålene bedre. Da får man tak i nyanser, pauser og det som ligger mellom linjene.
I-en handler om å innhente informasjon. Her anbefaler de å starte bredt, med åpne spørsmål, før man gradvis går over til oppfølgingsspørsmål og til slutt mer lukkede avklaringer.
Mange gjør det motsatt. De begynner med de smale spørsmålene: Hvem var på jobb? Hva var klokken? Hvem stengte? Slike spørsmål kan være nødvendige, men de bør komme på riktig tidspunkt.
Dokumentasjon og menneskelighet
G-en står for godt grunnlag. Det handler både om fakta og om relasjon.
Lederen bør skrive notater underveis og sørge for at det blir laget et referat som begge parter kjenner seg igjen i. Samtidig må lederen huske at samtalen ikke er over når møtet er ferdig.
– Vi kan ha en vanskelig samtale om et underslag og si takk og farvel, og så ser vi aldri den personen igjen. Som leder skal du møte vedkommende etter lunsj eller dagen etter, sier Elsbak.
Derfor må lederen klare å skille mellom saken og mennesket. Det kan også være klokt å følge opp i etterkant, for eksempel med en telefon senere samme dag dersom samtalen har vært belastende.
Bevisene kommer ikke alltid først
Mange ledere tror de må legge dokumentasjonen på bordet tidlig for å få en innrømmelse. Det mener Johansen ofte er feil vei inn.
– Det er veldig sjeldent at vi viser dokumentasjon. Det handler mye om hvordan man stiller spørsmål for å få mest mulig informasjon.
Poenget er ikke å presse frem en innrømmelse, men å få en forklaring. Deretter kan forklaringen vurderes opp mot dokumentasjonen.
– De kan velge å lyve til oss eller fortelle sannheten. Fordelen med dokumentasjonen er at vi kan se om forklaringen stemmer med fakta eller ikke, sier Elsbak.
De beste vil forstå
For Elsbak og Johansen er hovedbudskapet at ledere ikke trenger å finne opp metoden selv. Det finnes prinsipper, teknikker og strukturer som kan gjøre vanskelige samtaler bedre.
Det viktigste er likevel ikke å bli perfekt. Det viktigste er å gå inn i samtalen med riktig intensjon.
– Du skal forstå den ansatte. Du skal se mennesket bak handlingen, være nysgjerrig og være lyttende, sier Johansen.
Elsbak oppsummerer forskjellen slik:
– De fleste går inn for å konkludere. De beste går inn for å forstå. Da er det lurt å ta det rolig.
Anbefalinger:
- Forbered deg godt før samtalen. Sørg for at du har dokumentasjon, fakta og en tydelig forståelse av hva slags samtale du skal inn i.
- Ikke gå inn for å konkludere. Gå inn med mål om å forstå hva som faktisk har skjedd.
- Skill mellom oppklaringssamtale og drøftelsesmøte. Ikke bland faktainnhenting med arbeidsrettslige prosesser.
- Start med åpne spørsmål. Be medarbeideren forklare fritt før du går inn i detaljer.
- Lytt mer enn du snakker. Ikke bruk samtalen til å bekrefte det du allerede tror.
- Unngå å konfrontere for tidlig. Legger du frem mistanken eller bevisene for raskt, kan samtalen låse seg.
- Ta stresset på alvor. Det er normalt å være nervøs. Si det gjerne høyt dersom det bidrar til å senke spenningen.
- Tenk gjennom rammene. Velg tidspunkt og sted som gjør samtalen tryggere, og unngå fredager eller dager rett før ferie.
- Dokumenter underveis. Ta notater og lag et referat som begge parter kan kjenne seg igjen i.
- Ivaretak relasjonen etterpå. Husk at du som leder skal møte medarbeideren igjen også etter den vanskelige samtalen.
