– Stjel med stil og del med glede.
Det er et motto Tine Sundtoft mener offentlig sektor burde bruke oftere. Vi blir bedre når vi lærer av hverandre, men også når vi tvinger oss selv til å lære av sakene som ikke gikk slik de skulle.
På Etikkonferansen brukte hun derfor egen organisasjon som eksempel.
Bakgrunnen var habilitetssaken rundt Agder fylkeskommunes tidligere samferdselsdirektør Ola Olsbu og arbeidet med fylkesvei 475 Neskilen–Heftingdalen i Arendal. Olsbu hadde økonomiske interesser i en eiendom i området og var erklært inhabil, men fortsatte likevel å være involvert i deler av arbeidet. Saken ble offentlig kjent etter medieoppslag mot slutten av 2025. Agder kommunerevisjon konkluderte senere med at fylkeskommunen måtte forbedre blant annet internkontroll, etiske retningslinjer, kontaktregler mellom politikk og administrasjon og opplæringen i habilitet og rolleforståelse.
For Sundtoft ble saken også personlig.
– Jeg ønsker ikke noen kommunedirektører eller andre toppledere å stå i det jeg sto i i åtte måneder, sa hun.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Innsynsbegjæringene var et tidlig signal
En av de første lærdommene hennes handler om noe så dagligdags som innsynsbegjæringer.
Agder fylkeskommune håndterer rundt 5000 slike forespørsler i året. Dermed er det lett å betrakte hver enkelt henvendelse som en ordinær dokumentasjonsoppgave.
I ettertid mener Sundtoft at gjentatte innsynskrav fra samme journalist og redaksjon burde blitt sett i sammenheng langt tidligere.
Kommunikasjonsfaget burde vært koblet på.
For en medarbeider på et dokumentsenter er det ikke nødvendigvis mulig å se at flere enkeltstående innsynskrav til sammen peker mot en større sak.
Det er en lærdom som også er relevant langt utenfor mediehåndtering: Førstelinjen kan sitte med enkeltbitene, mens noen andre i organisasjonen må ha ansvar for å se mønsteret.
Da journalisten visste mer enn topplederen
Sundtoft fortalte at hun hadde stått i krevende mediesaker tidligere og raskt forsto at denne kunne bli vanskelig.
Men først under et langt intervju med NRK skjønte hun hvor omfattende den var.
Hun hadde bedt om å få en komplett tidslinje før intervjuet. Den hadde hun ikke fått.
– Selv om det er ufattelig ubehagelig å spørre en nær medarbeider: Er du sikker på at jeg har fått alt jeg trenger nå?, så er det langt mer ubehagelig at det er media som gir deg informasjon, sa Sundtoft.
Situasjonen illustrerer et grunnleggende lederproblem.
En toppleder må ha tillit til medarbeiderne sine. Samtidig har topplederen ansvaret når informasjonen viser seg å være mangelfull.
Og når saken først eksploderer offentlig, må lederen håndtere flere roller samtidig: medarbeideren saken gjelder, politikerne, mediene, kontrollorganene – og resten av organisasjonen.
– Tillit er ferskvare
For Sundtoft ble det tydelig hvor raskt opparbeidet tillit kan settes på prøve.
– Tillit er ferskvare.
Hun beskrev den åpne høringen i kontrollutvalget som en av de dagene hun har forberedt seg grundigst på gjennom hele arbeidslivet.
Et langt yrkesliv og mange års opparbeidet tillitskapital ga ingen garanti da spørsmålene først ble stilt offentlig.
Samtidig var lærdommen at man skal ta imot profesjonell hjelp. Jurister og kommunikasjonsmedarbeidere hjalp henne med forberedelsene.
Men selve budskapet måtte være hennes eget.
– Ta imot god hjelp, men du må eie budskapet selv.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Det holder ikke at habiliteten er formelt håndtert
Den viktigste selvkritikken fra Sundtoft handlet om oppfølgingen etter at inhabiliteten var kjent.
Hun hadde selv overtatt den formelle rollen til den inhabile direktøren i saken. På det tidspunktet mente hun at dette var tilstrekkelig.
I ettertid ser hun annerledes på det.
– Jeg har vært for naiv. Jeg har ikke vært tilstrekkelig skjerpet med å følge opp inhabiliteten gjennom flere år.
Agder kommunerevisjon fant mangler i rutinene for identifisering, registrering og håndtering av både inhabilitet og såkalt avledet inhabilitet. Fylkestinget har derfor vedtatt at dette skal inn som en mer systematisk del av fylkeskommunens internkontroll.
Men Sundtofts poeng gikk lenger enn de formelle rutinene.
– Er du inhabil, så er du inhabil.
Det betyr også at den inhabile personen må være varsom med uformell deltakelse.
Hun viste til et tilfelle der den daværende direktøren deltok sammen med fylkesordføreren på en høring på Stortinget. Fylkesordføreren hadde den aktive rollen, mens direktøren i praksis var med som støtte.
Formelt kunne det oppfattes som uproblematisk.
Men bildet av dem sammen fortalte en annen historie da habilitetssaken senere ble kjent.
Det juridisk mulige er ikke alltid det kloke
Det leder til en bredere lærdom om offentlig tillit.
En virksomhet kan ha juridiske vurderinger som sier at en handling er tillatt. Likevel kan handlingen skape tvil om uavhengighet.
– Om offentligheten oppfatter at det kan være tvil om en persons interesser, så bør ikke den personen ta ansvar, sa Sundtoft.
Det er en viktig forskjell mellom juss og etikk.
Habilitetsreglene trekker en juridisk grense. Tillit avgjøres også av hvordan situasjonen ser ut for dem som står utenfor organisasjonen.
Dermed blir spørsmålet ikke bare: Har vi lov?
Det må også være: Kan vi forklare dette på en måte som gjør at innbyggerne fortsatt har tillit til prosessen?
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
– Du må være dønn ærlig
Gjennom månedene med gransking, kontrollutvalg, offentlig høring og politisk behandling forsøkte Sundtoft å holde fast ved én strategi: de samme faktaene på alle arenaer.
– Du må være dønn ærlig, du må beholde roen og verdigheten.
Hun understreket også betydningen av å kjenne sin egen tidslinje.
I en langvarig sak kommer de samme hendelsene til å bli belyst fra mange sider. Opplysninger gitt til media skal kunne sammenholdes med det som blir sagt i kontrollutvalget, til revisjonen, overfor ansatte og til politikere.
– Du kan ikke sende fra deg noe som helst som ikke kan stå i media.
Samtidig måtte fylkeskommunens øvrige arbeid fortsette.
En stor offentlig virksomhet kan ikke la én alvorlig sak lamme samfunnsoppdraget. For Sundtoft var det viktig å levere på organisasjonens ordinære oppgaver gjennom hele perioden – også for å skape trygghet blant medarbeiderne.
Ikke svar på feil med fryktkultur
Agder fylkesting vedtok i juni fem områder for oppfølging: bedre internkontroll på habilitetsområdet, gjennomgang av arkiv- og offentlighetspraksis, sterkere oppmerksomhet om etiske retningslinjer, klarere kontaktregler mellom politikk og administrasjon og mer praksisnær opplæring.
Men Sundtoft advarte mot å tro at løsningen på enhver svikt er stadig flere regler.
– Vi vil aldri ha nok fantasi til å tenke på alle de tingene vi kan komme til å stå i.
For mange kontrollregler kan dessuten skape en organisasjon der medarbeiderne blir redde for å gjøre feil.
Det ønsker hun ikke.
Målet må være en kultur der ansatte har nødvendig handlingsrom, men samtidig reagerer når noe skurrer.
Det krever medarbeidere som tør å si:
Her tror jeg du bør stoppe litt opp.
De ansatte må tørre å utfordre sjefen
I ettertid mener Sundtoft at flere rundt henne kunne ha bidratt dersom organisasjonen hadde hatt en enda tydeligere kultur for å utfordre.
Toppledere står ofte alene med et stort ansvar. Samtidig er de avhengige av grunnleggende tillit til lederne og medarbeiderne under seg.
Løsningen kan derfor ikke være at topplederen skal kontrollere alt selv.
I stedet må organisasjonen bygges slik at andre reagerer når en leder overser en risiko.
For offentlig service og førstelinjen er dette et vesentlig poeng. Den samme kulturen som gjør at en rådgiver tør å utfordre fylkeskommunedirektøren, må gjøre det trygt for en medarbeider i servicetorget, saksbehandleren eller den enkelte fagansatte å si fra når roller, praksis eller beslutninger virker uklare.
Det er der etiske retningslinjer går fra å være dokumenter til å bli faktisk praksis.
Mads Drange: Politisk kultur er like viktig
I samtalen etter innlegget deltok også Suldal-ordfører Mads Drange, som tidligere på dagen hadde brukt kraftutbygginger som eksempel på hvordan kommunens ulike interesser kan komme i konflikt.
For Drange er utfordringen ikke bare administrativ.
– For meg handler det om politisk kultur.
Et kommunestyre må øve seg på å stille de vanskelige spørsmålene før beslutningen tas.
Hvis en kraftutbygging for eksempel kan finansiere en etterlengtet svømmehall, må politikerne klare å spørre om denne gevinsten påvirker hvordan de vurderer naturinngrepene.
Det er nettopp slike refleksjoner som kan motvirke rolleblanding.
– Det vi gjør, må være helt ærlig og helt åpent. Du må kunne forklare det og stå for det, sa Drange.
Politikere og administrasjon må forstå grensene
Sundtoft og Drange pekte begge på forholdet mellom politikk og administrasjon som et område hvor klare roller er avgjørende.
I en kommune eller fylkeskommune samarbeider politikere og administrasjon tett. Det er nødvendig.
Men nærheten skaper også dilemmaer.
Hvor direkte skal folkevalgte kunne kontakte medarbeidere i administrasjonen? Når skal kommunedirektøren involveres? Hvem har ansvar for hvilken informasjon? Og når går en uformell kontakt over i noe som kan skape uklarhet om ansvar og roller?
Agder fylkeskommune skal nå utvikle tydeligere kontaktregler mellom folkevalgte og administrasjonen, nettopp som følge av lærdommen fra habilitetssaken.
Regler virker først når de blir kultur
Både Sundtoft og Drange endte dermed på mye av det samme.
Retningslinjer er nødvendige. Internkontroll er nødvendig. Habilitetsvurderinger må dokumenteres.
Men ingen regelbok kan beskrive enhver situasjon som kommer til å oppstå.
Det avgjørende blir derfor hva som skjer når situasjonen ikke passer perfekt inn i regelverket.
Tør medarbeideren å stille spørsmål?
Tåler lederen å bli utfordret?
Diskuterer politikerne sine egne interesser og roller før saken blir vanskelig?
Og er organisasjonen åpen nok til å erkjenne feil når de først skjer?
Sundtofts erfaring fra Agder viser hvor mye som kan stå på spill når svaret ikke er tydelig nok.
For tillit bygges sakte.
Men som hun selv formulerte det:
– Tillit er ferskvare.
10 læringspunkter
- Tillit er ferskvare. Lang erfaring og opparbeidet tillit beskytter ikke automatisk når en alvorlig sak først oppstår.
- Se mønstre tidlig. Gjentatte innsynsbegjæringer, spørsmål eller avvik kan være signaler om en større sak og bør ses i sammenheng.
- Toppledelsen må få riktig informasjon til riktig tid. Mangelfulle tidslinjer og ufullstendig informasjonsflyt kan gjøre en vanskelig sak langt mer krevende.
- Habilitet handler om mer enn formelle vedtak. Er du inhabil, må også uformell deltakelse og synlig tilstedeværelse vurderes nøye.
- Det juridisk tillatte er ikke alltid det klokeste. Offentlighetens oppfatning av roller og interesser har betydning for tilliten.
- Vær konsekvent og helt åpen. De samme faktaene må tåle å bli gjentatt overfor media, kontrollutvalg, politikere, ansatte og revisjon.
- Ta imot hjelp, men ei budskapet selv. Jurister og kommunikasjonsfolk kan støtte, men lederen må selv kunne stå for forklaringen.
- Ikke svar på feil med fryktkultur. Flere regler alene løser ikke problemet. Organisasjonen må også tåle at ansatte gjør vurderinger og sier fra.
- Bygg en kultur der ansatte tør å utfordre ledelsen. Et viktig sikkerhetsnett er medarbeidere som våger å si: Her bør vi stoppe opp og se en gang til.
- Avklar forholdet mellom politikk og administrasjon. Tydelige kontaktlinjer, ansvar og roller reduserer risikoen for rolleblanding og styrker tilliten til beslutningene.
Om Etikkonferansen 2026, 01.09
Nye trusler mot den kommunale velferden, utfordringer med habilitet og rolleblanding, samt krevende dilemmaer i omstilling.
Dette stod på dagsorden da Kommunal- og distriktsdepartementet, KS og Transparency International Norge inviterte til Etikkonferansen 2026.
