Etter Berit Sunds innledning om de etiske dilemmaene som kan oppstå i nødvendig omstilling, fortsatte Etikkonferansen med en samtale om hvordan kommunene faktisk kan håndtere dem.
I panelet satt Marit Roxrud Leinhardt, avdelingsdirektør for arbeidsgiverpolitikk i KS, Elisabeth Paulsen, kommunedirektør i Hammerfest, og Gro Lillebø, nestleder i Norsk Sykepleierforbund. Lasse Jalling fra KS ledet samtalen.
En grunnleggende utfordring kom raskt på bordet: Har politikere, ledere, ansatte og innbyggere egentlig den samme forståelsen av hva kommunesektoren står overfor?
Paulsen mente at dette er noe kommunene må arbeide mer med.
Før man kan diskutere løsningene, må organisasjonen forstå omfanget av utfordringen. Det handler om demografi, mangel på arbeidskraft, økonomi og et økende press på tjenestene samtidig.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Pasientene er sykere enn før
Gro Lillebø mente at den felles virkelighetsforståelsen fortsatt ikke alltid er på plass.
Hun brukte kommunehelsetjenesten som eksempel.
I den offentlige debatten omtales gjerne «brukere» eller «beboere på sykehjem». Men bak ordene finnes mennesker med langt mer komplekse behov enn tidligere.
– De som bor på sykehjem i dag, er veldig syke. For 10–15 år siden ville mange av dem vært på sykehus, sa Lillebø.
Kommunene har dermed fått ansvar for langt mer avanserte tjenester, samtidig som tilgangen på kvalifisert arbeidskraft blir vanskeligere.
Hvis politikere, ansatte og innbyggere ikke deler forståelsen av denne utviklingen, blir også omstillingen vanskeligere å gjennomføre.
Partssamarbeid må bygges før krisen kommer
Et tema hele panelet vendte tilbake til, var partssamarbeidet.
For Lillebø er det for sent å begynne å bygge relasjonen mellom ledelse, tillitsvalgte og vernetjeneste idet en stor omstilling allerede er besluttet.
– Det å sette i gang partssamarbeidet når omstillingen skal begynne, er for sent.
Samarbeidet må være en del av den ordinære måten organisasjonen arbeider på.
Da kjenner partene hverandre når de vanskelige diskusjonene kommer. De har allerede etablert tillit, arenaer for dialog og en større forståelse for hverandres perspektiver.
Det gjør ikke nødvendigvis beslutningene mindre ubehagelige.
Men det kan gjøre det lettere å stå i dem sammen.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Moralsk stress rammer også lederne
Mye av diskusjonen om moralsk stress i helse- og omsorgstjenestene handler om medarbeideren som står nær pasienten og opplever at tid og ressurser ikke strekker til.
Lillebø mente at det samme begrepet også må brukes om ledere.
Særlig førstelinjeledere står ofte i et krevende krysspress.
De har ansvar for kvaliteten på tjenesten og medarbeiderne de leder. Samtidig skal de være lojale mot arbeidsgiver, økonomiske rammer og beslutninger tatt høyere opp i organisasjonen.
– Vi må også snakke om moralsk stress hos ledere, sa Lillebø.
Hun pekte på et misforhold mange ledere kan kjenne igjen: Ansvaret er stort, mens handlingsrommet og myndigheten kan være begrenset.
Når en leder ser at faglig kvalitet utfordres, men ikke har mulighet til å tilføre flere ressurser eller endre rammene, oppstår et etisk press som kan være vanskelig å stå i over tid.
Ledere må også ivaretas
Lillebø viste til at Norsk Sykepleierforbund har tusenvis av ledermedlemmer, og at ledermobiliteten i tjenestene er høy.
Når ledere stadig skiftes ut, forsvinner kontinuitet, relasjoner og organisasjonskunnskap.
Det kan igjen gjøre omstilling vanskeligere.
Derfor handler god omstilling ikke bare om hvordan lederen ivaretar medarbeiderne.
Organisasjonen må også ivareta lederne.
Førstelinjelederen må vite at det finnes en linje oppover dersom belastningen blir for stor eller kvaliteten ikke lenger kan forsvares.
– Det handler om å ta vare på folkene sine og løse oppdraget, men ikke for enhver pris, sa Lillebø.
Hele styringskjeden må ta ansvar
Marit Roxrud Leinhardt understreket at dilemmaene ikke kan løses bare ute på den enkelte arbeidsplass.
Ansvarskjeden går hele veien opp til nasjonal politikk.
Stortinget setter lovkrav og rettigheter. Kommunestyret gjør prioriteringer. Kommunedirektøren har ansvar for helheten. Ledere fordeler ressursene, og førstelinjen møter menneskene som merker konsekvensene.
Hvis kravene og forventningene overstiger det kommunene faktisk har kapasitet og arbeidskraft til å levere, må dette diskuteres i hele styringskjeden.
Samtidig mente Leinhardt at kommunesektoren må investere mer i ledelse.
– Den endringen vi nå går inn i, er det ingen av oss som har vært med på før.
Tidligere omstillinger kunne oftere gjennomføres innenfor kjente rammer.
Nå er behovet større, tempoet høyere og framtidsbildet mindre forutsigbart.
Artikkelen fortsetter etter annonsen:
Ikke et omstillingsprosjekt med sluttdato
Paulsen satte ord på en forskjell som kan bli avgjørende for hvordan kommunene organiserer arbeidet framover.
Tradisjonelt har omstilling ofte vært omtalt som et prosjekt.
Organisasjonen skal gjennom en reorganisering, et innsparingsprogram eller en endringsprosess. Det finnes en startdato og gjerne en forestilling om at man på et tidspunkt kommer ut på den andre siden.
Slik er det ikke nødvendigvis lenger.
– Det vi står i nå, er kontinuerlig. Og det vil fortsette, sa Paulsen.
Det betyr at kommunene ikke kan organisere seg som om endring er et midlertidig avvik fra normalen.
Evnen til å prioritere, endre arbeidsmåter og diskutere vanskelige dilemmaer må bli en del av den ordinære organisasjonen.
Topplederen kan ikke detaljstyre seg til kontroll
For Paulsen skaper dette også et tydelig lederparadoks.
Kommunedirektøren har det øverste administrative ansvaret. Når noe går galt, holder det sjelden å si at man ikke visste.
Samtidig er det umulig for topplederen å kontrollere alt selv.
– Hvis du skal drive med detaljstyring, så fungerer det ikke.
Ledelse må derfor bygge på tillit gjennom hele lederlinjen.
Topplederen må stole på kommunalsjefer og virksomhetsledere. Førstelinjelederen må samtidig vite at informasjon og bekymringer kan løftes oppover.
Det krever en organisasjon hvor ledere på alle nivåer snakker åpent om hvilke prioriteringer de faktisk står i.
Hvor mye kan staten love?
Samtalen berørte også spørsmålet om statlige krav til kommunene.
KS har lenge etterlyst mindre detaljstyring og større lokalt handlingsrom. I panelet ble det pekt på at summen av lovkrav, forventninger og individuelle rettigheter kan skape et press som til slutt lander hos medarbeideren ute i tjenesten.
Lillebø utfordret samtidig tanken om at løsningen først og fremst er å redusere kravene.
For Norsk Sykepleierforbund er blant annet kompetansekrav viktige for å sikre et minimumsnivå på tjenestene uavhengig av hvilken kommune innbyggeren bor i.
Hvis staten pålegger kommunene oppgaver og kvalitetskrav, mente hun at staten også har ansvar for å sette kommunene i stand til å levere dem.
Diskusjonen synliggjorde dermed et dilemma som ikke har noen enkel løsning:
Kommunene trenger større handlingsrom.
Innbyggerne trenger samtidig trygghet for at grunnleggende velferdstjenester ikke avhenger av postnummeret.
Alternativet kan bli større forskjeller
Lillebø pekte på at tilliten til den skattefinansierte velferdsstaten står på spill dersom kommunene ikke klarer å levere tjenester innbyggerne oppfatter som gode nok.
Konsekvensen kan bli at de som har økonomisk mulighet, kjøper tjenester privat.
Da blir utfordringen større enn den enkelte kommunes bemanningsproblem.
Det handler om oppslutningen om hele velferdsmodellen.
Derfor mente hun at evnen til å beholde og rekruttere medarbeidere blir helt avgjørende.
Gode arbeidsplasser, stabil ledelse og muligheter til å utføre faglig forsvarlig arbeid er ikke bare personalpolitikk.
Det er en forutsetning for framtidens velferdstjenester.
Arbeidsmiljø er en del av omstillingsstrategien
Leinhardt trakk fram arbeidsmiljø og psykologisk trygghet som sentrale virkemidler.
Arbeidsmiljø handler ikke først og fremst om trivselstiltak på siden av arbeidet.
Det handler om hvordan arbeidet planlegges, organiseres og gjennomføres.
Når kommunen skal gjøre store endringer, må derfor arbeidsmiljøarbeidet være en integrert del av omstillingen.
Medarbeiderne må kunne si fra når noe ikke fungerer.
Ledere må kunne diskutere usikkerhet.
Tillitsvalgte må kunne utfordre løsninger uten å bli oppfattet som motstandere av enhver endring.
Og organisasjonen må ha rom for å justere kursen når erfaringene viser at den opprinnelige løsningen ikke fungerer som planlagt.
Virkelighetsforståelsen må også deles med innbyggerne
Mot slutten av samtalen vendte Paulsen tilbake til det hun mente var helt grunnleggende: en felles virkelighetsforståelse.
Den kan ikke begrenses til ledergruppen eller de ansatte.
Også innbyggerne må forstå hva kommunen står overfor.
– Vi må kommunisere ærlig, ikke bare i organisasjonen, men også i lokalsamfunnet.
Hvis det ikke finnes nok sykepleiere, hjelper det begrenset å vedta at kommunen ønsker flere.
Hvis befolkningen blir eldre samtidig som arbeidsstyrken blir mindre, må tjenestene organiseres på nye måter.
Det kan bety endret tjenestenivå, andre profesjonsgrenser, ny teknologi og vanskeligere prioriteringer.
Da trenger innbyggerne en forklaring på hvorfor endringene skjer – før medarbeideren i førstelinjen blir stående alene og skal forsvare dem.
Omstilling må gjøres sammen
Panelet var ikke enige om alle virkemidlene.
Men om ett forhold var det liten uenighet:
Kommunene kommer ikke gjennom de neste årenes omstilling ved at ledelsen først finner løsningen og deretter informerer medarbeiderne om den.
Partssamarbeid, arbeidsmiljø, psykologisk trygghet, tydelig ledelse og åpen kommunikasjon må bygges inn i selve måten kommunen endrer seg på.
For den kanskje største risikoen er ikke at det finnes uenighet.
Det er at dilemmaene skyves nedover til dem som har minst handlingsrom til å løse dem.
Og helt nederst i denne kjeden står ofte medarbeideren ansikt til ansikt med innbyggeren.
10 læringspunkter
- Skap en felles virkelighetsforståelse. Politikere, ledere, ansatte og innbyggere må forstå hvorfor omstilling er nødvendig.
- Bygg partssamarbeid før krisen kommer. Gode relasjoner mellom ledelse, tillitsvalgte og vernetjeneste må være på plass før de vanskelige endringene starter.
- Moralsk stress rammer også ledere. Førstelinjeledere kan stå i et sterkt krysspress mellom faglige krav, medarbeidere, økonomi og beslutninger ovenfra.
- Ansvar og handlingsrom må henge sammen. Ledere kan ikke ha stort ansvar uten myndighet til å gjøre reelle prioriteringer.
- Omstilling er blitt en kontinuerlig tilstand. Kommunene må slutte å behandle endring som et tidsavgrenset prosjekt med en tydelig sluttdato.
- Toppledelsen kan ikke detaljstyre seg til kontroll. Tillit, gode lederlinjer og tydelig informasjonsflyt er viktigere enn mikrostyring.
- Hele styringskjeden må ta ansvar. Storting, kommuneledelse, politikere og virksomhetsledere må se hvordan krav og prioriteringer til slutt treffer førstelinjen.
- Arbeidsmiljø er en del av omstillingsarbeidet. Psykologisk trygghet, mestring, kontinuitet og gode arbeidsplasser er avgjørende for å beholde folk.
- Vær ærlig med innbyggerne. Kommunene må forklare hvorfor tjenestene endres, og hvilke begrensninger økonomi og arbeidskraft faktisk setter.
- Ikke skyv dilemmaene nedover. Førstelinjen skal ikke stå alene med ansvaret for å forklare og forsvare beslutninger den selv ikke har tatt.
Om Etikkonferansen 2026, 01.09
Nye trusler mot den kommunale velferden, utfordringer med habilitet og rolleblanding, samt krevende dilemmaer i omstilling.
Dette stod på dagsorden da Kommunal- og distriktsdepartementet, KS og Transparency International Norge inviterte til Etikkonferansen 2026.
