Tech-dama: Sammenhengen mellom små linjer med kode og store samfunnsverdier

Av: Terese Olstad Bjerke, nestleder i Forum for offentlig service / seniorrådgiver i Arbeids- og sosialdepartementet.

For de uinnvidde er det raskt å tenke at vi kan benytte de samme metodene på software som vi bruker i andre sammenhenger. For eksempel er det lett å tenke at prosjektmetodikk som fungerer for byggeprosjekter er overførbart for software. I jakten på bedre rammer for innovasjon, brukerorientering og anvendelse av datainnsikt i offentlig sektor, møter jeg stadig på utfordringer knyttet til forståelsen av hva software er og ikke er. Forventningen om at dette er som andre fysiske objekter er stor, og derfor forventes det at rammene også kan være de tradisjonelle.

Slik er det dessverre ikke.

Software, eller digital teknologi, er noe helt annet. Og akkurat som vi har gjort på andre områder der særtrekkene legger premissene for valg av arbeidsmåte, bør også software sine særtrekk få være premissgivende. Så hva er egentlig greia med software?

Software er bygget opp av små selvstendige setninger med kode. Disse små setningene kan være oppgaver eller funksjonalitet i en tjeneste som utvikles og settes i produksjon kontinuerlig. Denne selvstendigheten satt i produksjon, gjør at tjenesten din alltid er ferdig, men at mulighetsrommet for den neste oppgaven som kan utvikles er uendelig - derfor er tjenesten aldri ferdig. Etter hvert som en tjeneste utvikler seg, benyttes dataene fra anvendelsen av tjenesten, som grunnlag for tjenestens videre mulighetsrom. Så nei: du bør ikke ha en detaljert formening om hva tjenesten din skal bli, ei heller et detaljert bilde av omfanget av tjenesten. Dette er ulikt fra fysiske objekter, som for eksempel vei eller bygninger. Du kan heller ikke ferdigstille software på samme måte. Hvor stort eller lite det skal bli, velger du selv. Litt forenklet sagt kunne Mark Zuckerbergs Facebook forblitt en kommunikasjonsplattform begrenset til bruk på en enkelt universitetscampus, og AirBnB kunne forblitt utleie av luftmadrass i leiligheten til Brian Chesky og Joe Gebbia – og bare det. Men det ble de altså ikke. Denne måten å jobbe på omtales som kontinuerlig utvikling. Måten sikrer en endringsdyktighet som er helt avgjørende for å kunne velge de oppgavene som gir størst verdi for videre investeringer i tjenesten, altså utnyttelsen av muligheter. Denne bevegeligheten er nødvendig fordi teknologiverdenen endrer seg raskt.

Selskap som Facebook, AirBnB og andre tech-organisasjoner som ble bygget opp rundt softwaren sin, har fordelen av å ikke trenge å gjennomgå en transformasjon på samme måten som vi i offentlig sektor må. Vi har ingen nyetablerte etater i Norge som ikke trenger å ta hensyn til sin strukturelle, kulturelle og tekniske historie. Heldigvis er delingskulturen høy i teknologibransjen, og metodene de store og små teknologiorganisasjonene jobber etter er tilgjengelig til å bli benyttet av oss i offentlig sektor. Og vi trenger å jobbe på samme måten fordi vi vet at disse selskapene har den største innovasjonsevnen i verden i dag. Det ønsker vi også for å lykkes med gode velferdstjenester til de vi er til for. Vi er heldige. Vi kan lære av feilene som er begått både over there og her hjemme, og velge de beste praksisene.

Det høres jo lett ut!

Men er det egentlig det? For hva betyr det å være en innovasjonsorganisasjon slik vi ser de store (og noen små) tech-selskaper er det? Innovasjon handler primært om digital teknologi. Ja, det finnes helt klart unntak. Den største innovasjonen innen helse er kanskje fortsatt oppdagelsen av verdien av rene hender, men litt forenklet: Innovasjon handler om nye måter å gjøre ting på, og software er en vesentlig del av det. Derfor er det viktig at vi forstår og ser på hva tech-miljøene faktisk gjør. De har noen egenskaper vi har begynt å bruke også i offentlig sektor. Kontinuerlig utvikling er en av dem. En forutsetning for kontinuerlig utvikling, er tekniske arkitektur. Mikroarkitektur, automatiserte tester, effektive bygg- og deploymentmiljø er kritiske suksessfaktorer. Kontinuerlig utvikling forutsetter også en kultur der ærlighet og åpenhet er sentralt. Til dette benyttes gjerne prinsipper og verdier fra smidig-manifestet. Tverrfaglige team, med autonomitet, det vil si at de kan bestemme og styre tjenesteutviklingen, er også en vesentlig egenskap.

Alle egenskapene er bare konsekvenser av behovet for å kunne endre retning raskt, og fokusere på oppgaver som gir størst verdi. Dette igjen er bare en konsekvens av software eller digital teknologi sin natur. På alle disse områdene begynner modenheten å bli høy i offentlig sektor, og stadig flere har gjennomført store og riktige endringer på alle disse områdene.

Utfordringen med digital transformasjon er at det ikke er tilstrekkelig å endre til egenskapene ovenfor. Digital transformasjon handler om endringer i hele organisasjonen - helt opp til toppen. For det første utfordres kompetansebehovet i toppledelsen. Jeg påstår det er nesten uten unntak at innovasjonsorganisasjonene vi ser i verden i dag, har toppledelse bestående av teknologer. Her har vi fortsatt en lang vei å gå i offentlig sektor. Og du kan starte med noe så enkelt som å spørre: hvem sitt ansvar er det de autonome teamene har fått? Og hva skjer med de rollene som tidligere hadde det ansvaret? Og hvordan endres innholdet i ansvaret seg, etter hvert som digital teknologi får større og større plass? Jeg ser stadig vekk at ansvar gis, men ikke eksplisitt fjernes fra noen. Dette er antagelig kontraproduktivt for organisasjonen. Og enda vanskeligere; er det kanskje du som er ansvarlig for å igangsette og gjennomføre transformasjon for din organisasjon i dag, men når dere er ferdig, så er det kanskje ditt ansvar som er gitt til andre?

Og så kommer neste spørsmål: hva skjer med den tradisjonelle, hierarkiske organisasjonsmodellen din når ansvar gis til de nederst i hierarkiet? For en ting er sikkert: skal organisasjonen bli innovativ slik som Amazon, Facebook og AirBnB, så må organisasjonsmodellen også endres. Dette er en konsekvens av at organisasjonen vil trenge mer kompetanse på teknologi på alle nivå. IT kan ikke lenger kun være en leverandør til fagsiden. Den modellen ble i praksis utradert da de tverrfaglige teamene ble opprettet. Og dette er vanskelig. For i motsetning til de som etablerer seg i tech-verdenen helt fra begynnelsen av, de som bare skal bygge opp med blanke ark, så skal vi ikke bygge nytt. Vi skal transformere det gamle og samtidig ivareta det gamle helt frem til vi har kommet oss over til den andre siden. Dette er krevende.  

Det finnes ikke et enkelt svar på hvordan vi lykkes med å endre et helt land fra en analog til en digital verden. Det er både tidkrevende og vondt. Jeg tror anerkjennelsen av at innovasjonsorganisasjoner svært ofte har mennesker med teknologikompetanse i sentrale lederstillinger, er viktig. Men for å bli innovasjonsorganisasjoner, kreves endringsledelse og kulturbygging.

Det er noen grunnleggende forskjeller i rammene vi har i offentlig sektor og i det private. Rammer som er sentrale i et demokrati og som skal sikre langsiktig ivaretagelse av verdier både for den enkelte innbygger og for samfunnet som helhet. Med digital teknologi har vi uendelige muligheter. Det betyr ikke at alle muligheter er smarte. Når vi jobber med digital transformasjon av offentlig sektor er teknologi sentralt, men vi har nok av eksempler på at konsekvensene kan påvirke samfunnets helse. Vi må tilrettelegge for mer og bedre bruk av teknologi, samtidig som vi tar oss tid til å ivareta de verdiene som er viktige for oss som land. Det er rart at noe så lite som software, kan påvirke noe så stort.